通過直銷，經(jīng)濟型酒店7天和近千萬會員之間建立了一種更加牢固的消費關系，這使得房價更低的7天后來居上成為國內毛利率最高的經(jīng)濟型酒店連鎖公司。
在創(chuàng)立經(jīng)濟型酒店7天酒店（下稱“7天”）三個月之后，創(chuàng)始人鄭南雁用“減薪1/3”作為保證，勸說原本持反對態(tài)度的公司董事會同意逐漸劃清與攜程網(wǎng)的生意關系。
當時鄭南雁剛剛從攜程離開，作為國內在線旅游業(yè)的龐然大物，攜程網(wǎng)已經(jīng)成為酒店業(yè)不可或缺的銷售渠道。切斷與攜程網(wǎng)的合作關系意味著這家新成立的經(jīng)濟型酒店連鎖公司將面臨一個難以預料的前景。
經(jīng)濟型酒店當時已經(jīng)充滿競爭。鄭南雁創(chuàng)立“7天”的2005年，全國的經(jīng)濟型酒店品牌大概有20個，全國第一家經(jīng)濟連鎖酒店錦江之星已經(jīng)運營了9年，如家正在為納斯達克上市做準備，莫泰168馬上要獲得摩根士丹利2000萬美元的投資，外資品牌中的格林豪泰、速8、宜必思也已經(jīng)在中國運營一年。
“身上背負的責任太多，和攜程的談判又沒有商量的余地，不改變企業(yè)走下去會很困難。”鄭南雁對《第一財經(jīng)周刊》稱，當時的對策是提供比同行更低的房價和通過直銷招攬會員。
四年之后，鄭南雁這種冒險的策略得到了回報。據(jù)7天酒店（NYSE:SVN）的財報顯示，除了去年因提前償還8000萬美元債券受到影響外，7天此前2006年至2008年的毛利率均超過85%。鄭南雁稱，7天2009年營業(yè)收入的84%由老會員產(chǎn)生（二次以上消費），相比于行業(yè)10%至15%的中介預訂，7天只有1%來自中介。
直銷團隊尋找會員
作為后來者，7天進入經(jīng)濟型酒店行業(yè)時面臨的不僅僅是品牌和區(qū)域競爭上的壓力，還有店面選址和酒店價格這些實際的問題。為了趕在當年的廣交會前開業(yè)，7天的第一家店匆忙開在了廣州北京南路的家屬區(qū)。
即使價錢比對手便宜20多元，7天也未能在開拓客源上找到更有效的方法，相對來說攜程網(wǎng)帶來的效果看上去更不錯—廣交會期間的訂房數(shù)達到60間。
起初為了避免和攜程起沖突，7天沒有發(fā)展自己的會員。但是廣交會之后，7天三家店平均入住率跌落至35%。這讓鄭南雁不得不做出選擇，要做行業(yè)最低價就必須節(jié)約成本，做直銷才是最快解決成本的方法。第三方渠道的傭金占到了交易額的20%以上，也就是說價格不到200元/天的客房，7天要給攜程超過40元的費用。
銷售總監(jiān)李春田在加盟7天后開始帶著只有三十幾個人的直銷團隊走街串巷。除了在新店旁、附近商圈和飛機場外，還會到競爭對手那里尋找7天會員。在進駐上海的時候，更是把房價直降10%，7天一家店的宣傳單就印了15萬張。
除了自己發(fā)展會員，做不做“送上來”的旅行社資源曾經(jīng)在7天內部引起爭議。在做過市場調查后，李春田發(fā)現(xiàn)在7天的客人中，有80%是回頭客，“對于大部分旅行團團友來說，也許連住過的酒店名字都記不住。他們不是7天的核心客戶。”李春田說。
到了2005年底，直銷開始有了效果，7天的20家門店中有19家的入住率達到了90%以上。
隨后，7天開始選擇進駐長沙、武漢、成都、重慶等華中和西南城市，并以扎堆的方式同時在一個城市開店。李春田表示，這些城市的消費群體相對比較活躍，會員發(fā)展模式更容易復制。當時還不能算是一線品牌的7天沒有什么優(yōu)勢，不能在一線城市和如家硬碰硬。
當平均入住率達到80%至90%的時候，7天不再愿意承受高昂的中介費用。2006年底，7天選擇和攜程徹底劃清界限，只通過少數(shù)第三方渠道做推廣。
相比于行業(yè)10%至15%的中介預訂比例，7天把這個數(shù)字降低在1%左右。但這并不足以讓7天與競爭對手有明顯的差異化，如家和漢庭如今的會員開房率也超過80%。直銷實際上已經(jīng)成了經(jīng)濟型酒店的主流模式。
比競爭對手更低的價格是鄭南雁吸引會員的另一策略。“只要你的產(chǎn)品設計讓會員的利益最大化，消費者會做很聰明的選擇。我們只把核心的床和洗澡這兩項做的很好。最終消費者覺得用一定價錢換這個是劃算的。”鄭南雁說。
據(jù)其介紹，7天的商務大床房的枕頭達到了五星級酒店的標準，由蕎麥制成，而非其他同類型酒店的棉花枕頭；房間的床墊和某五星級酒店的供應商是同一家；床鋪尺寸均大于同級別的酒店；提供防滑功能的拖鞋，洗澡水要求在10秒內做到由涼轉熱。
而在其他成本上，7天酒店卻盡量縮減。如其大堂不設飲水機，因為客人無需等待即可馬上入住；客房里的桌板代替了抽屜，衣柜則被壁架取代，這不僅節(jié)約了成本，也縮減了服務員整理房間的時間，使得前臺在辦理退房時速度更快。7天規(guī)定，前臺辦理入住手續(xù)的時間不超過三分鐘，辦理退房的時間則控制在一分半鐘內。
據(jù)鄭提供的數(shù)據(jù)，目前7天的單房成本是5.2萬元，而行業(yè)平均成本為6.25萬元。以廣州江灣路段為例，7天的大房床為167元，雙人床為197元，分別比如家的會員價低了22元和40元，與漢庭的差價也在20元至35元之間。
留住會員
與大多數(shù)酒店只是把會員定義為其中的一個消費方式不同，7天將會員視為公司運營的核心所在。2005年6月，當時做過市場調查的李春田發(fā)現(xiàn)在住過7天的人中，有80%的人會再次選擇7天，由此定下了發(fā)展會員，而不是推銷客房的思路。
作為向會員傾斜的一種策略，7天酒店只有兩個簡單的價格體系—會員價和非會員價，此前傳統(tǒng)酒店大都同時存在“總經(jīng)理價、中介價、團隊價”等多重價格體系。“如果你想拿到優(yōu)惠，那么你就成為會員。實際就是所有的東西都公開給會員，這樣會員才會信任你。”鄭南雁說。
因為網(wǎng)絡預訂可以大大減少7天在人力上的成本，所以為了把會員預訂的習慣從電話推到網(wǎng)上，7天在2008年后開始取消電話形式的積分優(yōu)惠。通過其他途徑訂房的會員雖然同樣承認訂房行為的有效性，但>>不增加積分。
“我們通過電話完成一個訂單的時間比較快，而且打電話預訂的會員比較少。”CIO林粵舟表示，在7天的預訂比例中，60%來自互聯(lián)網(wǎng)，40%來自其他途徑，包括短信，WAP預訂和呼叫中心，其中呼叫中心的比例只有11%。
2007年年初，鄭南雁開始削弱總部對單店的控制力，給予店長充分的權力，其上不再設區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)。店長甚至能夠自主決定客房的布置和擺放、員工的去留和推廣活動的費用。
就連7天的考核系統(tǒng)也圍繞會員發(fā)生變化。7天最初的考核是根據(jù)單店的開房率和利潤率來評價店長的工作，而現(xiàn)在則更注重看單店發(fā)展的會員能為整個7天網(wǎng)絡帶來多少貢獻。“如果會員希望換店，店長必須要保證這種轉店渠道的暢通。”CIO林粵舟認為，這樣除了維護品牌在會員中的口碑，還可以最大效率的提高入住率，從而降低平均運營成本。
互聯(lián)網(wǎng)除了能夠降低運營成本之外，對7天來說更重要的是可以增加會員的忠誠度。鄭南雁稱，正是這樣的忠誠度使得7天依靠口口相傳帶來了更多會員。
“7天發(fā)展會員和對手最大的不一樣，是我們和會員有更多的互動。經(jīng)濟酒店肯定不能做出和其他酒店完全不同的驚天動地的改變，就好像一堆朋友，你只和其中的幾個比較熟，不是因為其他人怎么樣，是因為我們兩個的互動比較多。”鄭南雁說。
此前為了吸引用戶，7天開發(fā)了很多電子地圖、百寶箱等網(wǎng)絡工具，鼓勵住過7天的人在論壇上寫公開的回應。去年9月份開始，7天的SNS社區(qū)上也出現(xiàn)了類似開心網(wǎng)上的插件，會員只需直接登錄游戲，通過“拉客人”、“升級酒店設施”、“去好友的酒店幫忙”或“搗亂”來獲取游戲金幣與經(jīng)驗積分。與虛擬的偷菜開餐廳不同，7天允許會員積分和游戲積分相互兌換，這讓很多資深會員享受到了優(yōu)惠的房間。
“做每一步?jīng)Q定時都是按照提高會員對7天忠誠度來做的。2005年的時候我們靠的是人力，現(xiàn)在靠的是網(wǎng)絡，這是互聯(lián)網(wǎng)的一個特性，現(xiàn)在7天的會員約有1000萬，每周大概有10萬的增長速度。”鄭南雁說。
隨著7天成功在紐交所上市，鄭南雁為7天設立了一個更快的擴張計劃—五年內會開1500家店。對于一個保持低價又要保證較高利潤空間的公司來說，這是個并不輕松的挑戰(zhàn)。
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