在現代零售連鎖企業中，CIO（首席信息官）掌管著一個涉足不同地區、不同業態的企業的神經中樞。他操縱著企業整個信息管理系統，他的“產品”是事關企業生命的大量數據，他要為企業信息化投資決策提供決定性的方案。作為企業IT的領頭人，CIO本身的技術能力必不可少，但其思維方式可能更為重要，就比如IT是一架車，技術就是汽車本身（有法拉利與夏利之分），而思維方式，就是駕駛員的駕駛技術。

　　零售CIO面對IT管理通常有三大常規問題：第一是如何規劃系統實現的功能？第二是該如何選擇具備這些功能的系統，即如何選型？第三是系統建立后如何保證系統的可持續發展性及易維護性？

　　對于第一點的規劃系統實現功能，難在明確企業自身的需求。

　　因為系統需求一般是由業務、營運以及財務部定的，而各部門之間的需求要合理實現，就需要CIO精通零售業的各個環節。這種精通，是細節上的精通，很多時候能完成系統需求分析的CIO，甚至是學完計算機專業畢業，又在營運采購部門干過多年的營采實際操作者，故CIO自身的素質對流程規劃的合理性起著關鍵性作用。

　　而規劃系統功能本身，CIO的思維方式不應首先考慮系統要實現XX查詢、XX圖表……。實現各種查詢功能及各種圖表固然是系統的必需部分，也是系統的最終目標，但這是“末”，而非系統的“根本”。系統規劃，不重視流程細節，而先關心實現什么查詢，便是“本末倒置”及“舍本逐末”的典型表現。最極端的例子就是前些年一些公司，需求寫了一本書，報表超過200個，軟件商全部開發完成，但系統卻無法使用下去。

　　信息系統首先應是流程控制系統，而非數據、報表產生系統。國內大部份零售軟件商與商業企業洽談時談得最多的往往是：“我們可以出XX報表，我們可以實現XX查詢，我們的功能是最全的……�！鄙踔琳f：“其他軟件的功能再全也全不過我們的軟件，我們的軟件能實現萬能查詢……”？其實不然，如果數據不全、不合理，萬能查詢也無濟于事。

　　此時CIO作為信息系統選型的關鍵決策人，與軟件商的溝通和對自身需求的判定成為了關鍵。而成熟的軟件商一般都會本著為客戶負責的態度，進行詳細、反復的系統分析和流程梳理。特別是國際零售企業建系統過程，軟件商與用戶做系統分析往往就需要數月。如微奧科技與BP石油便利店，談軟件流程需求就花了1年多時間，僅A4紙流程確認文檔就有1米多高。再一次，也是微奧科技與香港OK便利店合作，系統分析做了9個月，確認后的文檔再一次超過1米。這當然不是在做報表，一個好工程師，做一份報表2小時已足夠。9個月有40周，每周5個工作日，每個工作日工作8小時，就算只有一個工程師，也可做出800份報表來……

　　CIO應明確目標：企業信息化需要的是運作流程控制系統，而不是業務報表系統。

　　第二點，系統如何選型，難在：怎么做才能達到性價比最高！

　　這個性價比不是指某一臺同配置的設備IT部選了十個品牌，最后采購的設備價格最便宜；而是指整個系統怎樣花錢最省，而又能滿足企業的信息化建設需要，并且在未來5年內每年的投入最小。如果一個IT部今年買了一套單件“性價比最高”的設備，明年就需要更新換代，那這個CIO絕不稱職。

　　如何才能避免零售企業信息化建設的這一敗筆出現，CIO的換位思考成了關鍵。避免思考方式本位化，需要CIO跳出本部門的框架，不僅局限于本部門在企業中的價值和重要性，而是站在公司整體利益上考慮IT投資和項目。

　　比如數據庫的選用。有人用FoxPro，說最省錢；有人用Oracle，說是世界排名第一的數據庫；有人用MS SQLServer，說是微軟產品最易用，且最多書籍……。作為一個理智的CIO選什么數據庫的思維方式，不應是上面那些原因。據悉，世界最大零售商美國總部的數據倉庫用的是NCR數據倉庫。所以，不能說選什么就一定對，或一定錯，關鍵還是看系統總體架構的需要。

　　第三點，系統建立后如何保證可持續發展性及易維護性。

　　可靠的數據庫及總部小型機、分店服務器系統，是可持續發展的保障，但軟件系統數據結構的可發展性，才是系統發展的最關鍵之處。應該盡量避免出現增加系統功能就需要增加數據庫字段或“補丁表”的做法，更不能出現增加連鎖門店就要增加總部表門店字段的設計方式。大量改動數據庫，一兩年之后，系統的運行效率、可運行性、可維護性就完全無法保障了。

　　做商業IT系統還有一點最煩人的，就是基層員工收入低，其素質也相對偏低，完全無法與銀行、稅務、電信行業相比。80%以下的基層員工可能從未用過電腦，電源插頭脫落可能都會向總部報告PC機壞了，開不了機。因為無知而野蠻使用是常見情況，所以大量的POS或PC在選型時就一定要考慮維護問題，注意一些售后服務細節，例如PC機一定要買三年質保，POS機一定要買工程主板等等。否則，幾十家店開起來，第一年沒問題，到了第二年10個工程師做維護都不夠。

　　結果來源于行動，而行動取決于思維，用改變思維方式來改變結果。