當(dāng)一些CIO被問及與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者是否有緊密的關(guān)系時，他們的回答往往是“是的”。但是當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們被問及與CIO的關(guān)系時，卻往往會聽到不同的聲音。這種有點一廂情愿的狀態(tài)現(xiàn)在有逐漸增加的趨勢。

　　經(jīng)濟衰退的逐漸緩解并不意味著CIO們可以開始放松休息了。因為不僅沒有人能夠準(zhǔn)確地知道什么時候一切才會徹底“恢復(fù)正常”，而且很多人甚至連正常狀態(tài)是什么樣的都不知道。

　　Bill George是美國美敦力(Medtronic)公司的前主席兼首席執(zhí)行官、哈佛商學(xué)院教授。最近，他寫了一本名為《走出危機的7堂課》(7 Lessons for Leading in Crisis)。在他看來，CIO們必須要盡一切可能來推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。這就意味著要向員工提供那些收集、分析客戶端上各種信息所需要的工具。

　　展示IT的“能力”是CIO工作的一個重要方面，而更為重要的是展示出它的“價值”。George從管理者的角度，向我們展示了他是如何看待CIO和IT的。以下是經(jīng)過編輯的對話。

Bill George

　　記者：你對IT領(lǐng)導(dǎo)者有什么樣的認(rèn)知?他們在危機中帶來了什么?

　　George：有一件事情是確定的，當(dāng)我們走出危機的時候，市場中的公司都將有很大的不同。零售業(yè)就是其中之一，雖然毫無疑問，大家仍然會因為低價而選擇沃爾瑪，但是一些大企業(yè)，像Niemen Marcus(美國精品百貨店)、Saks Fifth Avenue(美國精品百貨店)也都在力爭上游。

　　或許有一些保守的企業(yè)和人會“賴在地上不走”，并寄希望于“度過時下的艱難，重回2006年、2007年的美好時光。”但是我想說的是，這永遠(yuǎn)都不會發(fā)生了。

　　那些充滿進(jìn)取精神的公司正在努力向前發(fā)展。而今天，這種發(fā)展必須利用IT這種先進(jìn)的工具——缺少了它，企業(yè)就無法前進(jìn)。你必須要有客戶信息系統(tǒng)，以及能夠讓員工、領(lǐng)導(dǎo)者與客戶溝通的工具。這些遠(yuǎn)比擁有一個好網(wǎng)站重要得多——因為它會帶來企業(yè)與客戶間真正的互動，而且，今天我們還可以利用在線的工具來做這些。

　　我認(rèn)為好的CIO應(yīng)該向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展示IT的商業(yè)價值。例如，IT能如何幫助企業(yè)提高市場份額、穩(wěn)定收入?如何保持與客戶的順暢聯(lián)系以提高他們的滿意度?所有這些事情都是極其重要的——IT人員不能僅僅考慮技術(shù)層面的東西。

　　讓我們以蘋果公司為例。蘋果公司曾經(jīng)做了一件非常了不起的事情，它用信息將人們聯(lián)系在了一起。而這么簡單的一件事，實際上也是我們希望在公司內(nèi)部做的事情。我們?nèi)绾斡糜行У男畔�來吸引客�?實際上，所有這些事情，最后都將歸結(jié)為一件事——人，而且管理者也確實沒有時間了解所有技術(shù)細(xì)節(jié)，他們最關(guān)心的是實現(xiàn)人與人互相聯(lián)系這類本質(zhì)問題。因此，CIO們最關(guān)心的應(yīng)該是如何利用IT來幫助領(lǐng)導(dǎo)者與客戶建立聯(lián)系。

　　記者：CIO們與管理層溝通IT價值的時候，能力是否有所欠缺呢?

　　George：很多IT人員都在談?wù)撍麄內(nèi)绾尉虸T價值與各方展開溝通，但是我更關(guān)注的是他們?nèi)绾握故綢T價值。我希望在我的筆記本電腦、iPhone當(dāng)中看到這些價值明顯地展示在我的眼前。同時，我也希望我們的客戶數(shù)據(jù)是完美的。

　　航空公司是這個世界上最不善于以客戶為中心的公司。他們雖然擁有很好的IT系統(tǒng)。但是他們是否進(jìn)行下一步了呢?他們有很好的訂票系統(tǒng)，但是這些系統(tǒng)是否真的與我，與每一個普通乘客聯(lián)系起來了呢?

　　相比之下，亞馬遜公司(以下簡稱亞馬遜)不僅擁有很好的客戶信息系統(tǒng)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行了很好的管理，而且他們還真正利用了這些數(shù)據(jù)來進(jìn)行市場營銷。雖然我并沒有遇到過亞馬遜的人，但是我與他們有過生意往來，而之所以沒有見過亞馬遜的人，正是因為所有的事情都是在網(wǎng)上完成的。實際上，我的妻子曾經(jīng)想要一個Kindle(亞馬遜推出的電子閱讀器)，她問我她應(yīng)該給誰打電話，我告訴她，不需要打電話——在網(wǎng)上能夠完成所有的事情。所以，我舉這個例子的目的是想說明，像我一樣的很多企業(yè)管理者，希望得到的實際上是一些能夠提高效率的工具。

　　另外，我認(rèn)為IT展現(xiàn)自己價值的另外一個比較重要的方面，是滿足全球化的需求。任何一個企業(yè)都希望能夠與全世界的客戶順暢地聯(lián)系起來。

　　舉例來說，IT如何能夠保證我無縫地與在澳大利亞、印度的客戶進(jìn)行聯(lián)系?在美敦力公司，我們在明尼蘇達(dá)州有開發(fā)團隊，他們白天工作;在印度，我們也有一個團隊，他們的工作時間是在美國的晚上。因此，當(dāng)美國團隊的成員晚上回家之后，印度的團隊可以將所有的東西上傳。第二天早上，明尼蘇達(dá)的團隊成員就可以看到完成的工作。這就是一種我想要的無縫的IT，它在全球的基礎(chǔ)上，完成7×24小時的工作。

　　我的書中其中一課就是：“面對現(xiàn)實，從自我做起。”現(xiàn)在我們生存在一個全球范圍內(nèi)成本競爭的世界中，這就是今天的現(xiàn)實。

　　什么是幫助公司節(jié)省成本的最好方法?坦誠地說，絕不是靠大量的人力資源，搞人海戰(zhàn)術(shù)。那么該如何節(jié)省人力資源呢?這就需要通過IT的高效性來做到這一點。

　　有了IT的支撐，我只需要更少的銷售人員，但是他們的生產(chǎn)率卻因此而更高了，因為我給了他們適用的工具。同時，我們的質(zhì)量體系運作良好，這樣我們就不需要過多的重復(fù)工作。我可以通過現(xiàn)有的IT系統(tǒng)將10個處于不同地點的工程師連接起來，看起來就像在一個共同的虛擬環(huán)境里進(jìn)行開發(fā)，而實際上他們是在家里工作。但是，不得不提的是，有時候，IT涉及到太多安全問題，這使得IT帶來的便捷接入性大打折扣。這個時候，我很希望它能簡單一點。

　　這些都是我們可以使用IT的方式，這個過程讓我們更具有競爭力。

　　記者：業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會說IT建設(shè)花費了太長的時間，而且花費也很大，你是否同意這樣的看法?

　　George：CIO真正要做的事情不是要避免這樣的說法，而是要成為業(yè)務(wù)人員的領(lǐng)導(dǎo)者。有很多IT人員是很好的實施者、執(zhí)行者——但是我要求他們成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　記者：如果你開辦一家新公司，你希望你的CIO有什么特點?

　　George：參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中來。在美敦力公司，我們希望公司的CIO看看工廠、生產(chǎn)流程、與銷售人員一起拜訪客戶。對于CIO來說這為什么很重要呢?因為它能夠幫助CIO理解員工的生活。CIO需要支持業(yè)務(wù)人員，而那就是業(yè)務(wù)人員的生活。

　　我們?nèi)绾巫尶蛻粲X得簡便?如果一個醫(yī)生正在手術(shù)，這時候有點小的意外發(fā)生，他希望打電話給美敦力尋求技術(shù)咨詢，這就是一件緊急的事情。你需要有方法為這種突發(fā)事件準(zhǔn)備人員，而不是通過逐級上報的復(fù)雜過程。

　　如果說在我這40多年的工作經(jīng)驗中看到的IT人員的一些不足的話，那就是他們沒有充分地參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中。他們只是參與了自己IT的事情。他們必須要與銷售主管、研究主管、客戶支持主管多溝通交流，并且問他們“我能夠怎樣幫到你?”這是我期待的參與程度。CIO應(yīng)該成為高層管理團隊中的一部分，作為服務(wù)提供商，而不是成本中心。

　　記者：那么建立關(guān)系就是最重要的事情了?

　　George：是的。接著，他們要有足夠的創(chuàng)造力，在不承擔(dān)IT技術(shù)本身的風(fēng)險的前提下，讓我們的公司明白如何利用現(xiàn)存的技術(shù)以及新技術(shù)，讓我們在業(yè)務(wù)變化中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。如果我是一個業(yè)務(wù)主管，那么我希望寫博客或者利用Twitter，這時候CIO要向我展示如何做。讓這些工具對于我來說越簡單越好。

　　記者：最好的CIO看上去能夠理解這一切，尤其是在經(jīng)濟蕭條的時候。但是業(yè)務(wù)人員似乎有不同的看法。

　　George：業(yè)務(wù)人員可以分辨這個人是來幫助我的，還是向我賣東西的?很多CIO努力向管理團隊銷售一些東西，而不是努力幫助他們。如果CIO成為一個支持者，那么他們就將對業(yè)務(wù)人員有所幫助。如果他們總是在“出賣”你，那么業(yè)務(wù)就會在這之前如此行事。

　　往往，CIO可以將執(zhí)行的工作外包出去，這樣要比自己做效率更高，而且也不會像擁有那么多人員那樣，有很多固定成本，但是你不能把核心的東西都外包出去。你不能讓一個咨詢公司告訴你一個新的IT戰(zhàn)略—你必須要自己做。自己做了IT戰(zhàn)略之后，你可以將一些工作進(jìn)行外包。誰在意由誰來運營數(shù)據(jù)中心呢?這真的沒有那么重要，重要的是要控制核心。

　　記者：你談到了創(chuàng)新。今年，這對于CIO來說是一件不容易的事情。業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)者如何為未來遲早的經(jīng)濟復(fù)蘇做準(zhǔn)備呢?

　　George：我所寫的這本書的第五課是“永遠(yuǎn)不要浪費一個好的危機。”所謂浪費，是說每個人都要削減15%~20%的開支，我們就要這樣等著危機的過去，然后再恢復(fù)我們的預(yù)算。這是在浪費機會。

　　我們?nèi)绾蝸砝�用危機呢?當(dāng)人們知道我們必須削減開支的時候，我們?nèi)绾卫�用它來進(jìn)行公司改造?如果，比如說你在旅游或者酒店行業(yè)，很明顯你已經(jīng)受到很大影響了。此時你如何更好地吸引客戶呢?