Help Yourself ，這是優(yōu)衣庫的經(jīng)營宗旨。

    在優(yōu)衣庫，你不會(huì)遇到喋喋不休推銷的服務(wù)員，但你有需求時(shí)，可以向服務(wù)員請(qǐng)求幫助。為了營造這種自由選擇的環(huán)境，店內(nèi)的主通道一定是筆直且寬敞的，商品疊放整整齊齊，服務(wù)員佩戴工牌方便顧客辨認(rèn)......

    有餐飲老板把優(yōu)衣庫作為學(xué)習(xí)的標(biāo)的，學(xué)習(xí)它的品牌打造、門店管理、零售效率等等。

    優(yōu)衣庫國內(nèi)的公司名是迅銷（中國）商貿(mào)有限公司，這是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正想表明的“決心”——快速捕捉顧客需求，并把需求商品化，擺上店鋪銷售。

    61 歲時(shí)，柳井正寫了一本自述《一勝九敗：優(yōu)衣庫風(fēng)靡全球的秘密》，講述他一個(gè)從生意人到經(jīng)營者角色的轉(zhuǎn)變。

    優(yōu)衣庫創(chuàng)始人

   柳井正說，改革的真諦就是要否定現(xiàn)狀。我們需要的不是“來干活”的人，而是具備經(jīng)營者潛力的人。

    讓“手腳”學(xué)會(huì)做“頭腦”

    柳井正提出這樣一個(gè)問題：假設(shè)有一位優(yōu)秀的獨(dú)裁型經(jīng)營者，為了提高銷售額和利潤(rùn)，他準(zhǔn)備擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，他會(huì)怎么做？

    ——你的答案是什么？

    柳井正說，他會(huì)招一些人充當(dāng)自己的手腳，讓這些手腳按照他的意志去執(zhí)行。

    一家企業(yè)要成長(zhǎng)，不僅創(chuàng)始人要成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)也要成長(zhǎng)。各個(gè)部門的“手腳”們?cè)谧龊米约罕韭毠ぷ鞯耐瑫r(shí)，還必須學(xué)會(huì)做“頭腦”。否則，工作就難以順利開展。

    舉個(gè)例子，優(yōu)衣庫曾經(jīng)收到一個(gè)顧客投訴，一個(gè)孩子在店里突然病了，孩子母親想借電話用一用，店長(zhǎng)以店里的電話不能打私人電話為由拒絕了。

    這是典型照搬“按規(guī)章制度”辦事，不加以思考。在柳井正看來，員工手冊(cè)寫的只是些原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標(biāo)準(zhǔn)線。員工首先應(yīng)該依據(jù)“做人的常識(shí)”來作判斷，而不是像程序一樣接受指令輸出結(jié)果。

    兩年前，我有次在某連鎖休閑餐品牌就餐，結(jié)賬時(shí)收銀員說，線上支付的話只接受微信。不幸的是，我的微信里剛好沒錢，而從支付寶提現(xiàn)到銀行卡最快 2 小時(shí)到賬，于是我詢問是否可以用支付寶轉(zhuǎn)給收銀員，由他代為支付。然后我得到的是一遍又一遍機(jī)械性的回答，“我們有規(guī)定，只能使用微信支付。”

    如果店員能把面前的顧客當(dāng)作一個(gè)“人”，站在顧客的角度考慮，是不是很多問題根本不存在，很多不愉快的體驗(yàn)完全可以消失。

    當(dāng)然，出現(xiàn)這種“死磕制度”，不靈活變通的情況，問題可能不在店員，不在店長(zhǎng)，而在于一家公司的制度。

    讓“頭腦”發(fā)揮價(jià)值：要機(jī)制，也要流程

    優(yōu)衣庫有一個(gè)崗位，叫作“超級(jí)明星店長(zhǎng)”。

    柳井正把店長(zhǎng)定義為“在店鋪這樣一個(gè)工作場(chǎng)所，運(yùn)用你的能力，增加附加價(jià)值的角色”，優(yōu)衣庫采取“店長(zhǎng)是公司主角”的管理機(jī)制。

    在過去，總部才是主角，是“頭腦”，店長(zhǎng)不過是總部的“手腳”。這造成的直接問題是，不在現(xiàn)場(chǎng)的“頭腦”很難做正確決定，在現(xiàn)場(chǎng)的“手腳”缺乏主觀能動(dòng)性。

    這就有了優(yōu)衣庫管理機(jī)制的調(diào)整。如果經(jīng)營者沒有這個(gè)意識(shí)，只是從員工身上找原因，那也許永遠(yuǎn)無法得到解決。

    ——你是購買了員工 8 小時(shí)按部就班的工作時(shí)間，還是“收買人心”？

    聰明的企業(yè)在創(chuàng)造條件，讓更多“頭腦”發(fā)揮價(jià)值。

    在 7-11 ，臨時(shí)工也有訂貨權(quán)，7-11 創(chuàng)始人認(rèn)為，他們來決定采購產(chǎn)品類型和數(shù)量，進(jìn)行“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”，同時(shí)能激發(fā)他們的主人翁意識(shí)，通過驗(yàn)證判斷，幫助門店獲得可觀的利潤(rùn)。

    反觀國內(nèi)餐飲界，大品牌們亦如此。

    去年，西貝快餐項(xiàng)目的背后，是“成就 10 萬個(gè)小老板”的愿景。何謂小老板？就是做生意必須自己想，自己作判斷，為門店負(fù)責(zé)。

    釋放“頭腦的力量”

    西貝餐飲集團(tuán)的分部制度也是在釋放“頭腦的力量”。

    拿外賣來說，西貝去年的外賣相比前年增長(zhǎng) 3 倍以上。最初的增長(zhǎng)推動(dòng)力，其實(shí)不是來自于總部的決策，而是分部?jī)?nèi)、分部之間的互相分享。做出一定成績(jī)后，總部著手組織調(diào)整，成立外賣業(yè)務(wù)部指導(dǎo)全國做外賣，后來又成立外賣事業(yè)部獨(dú)立開店。

    類似的還有，西貝四元橋店推出的針對(duì)企業(yè)的員工餐業(yè)務(wù)等等，都是一個(gè)個(gè)“頭腦”在行動(dòng)。

    我們常常說海底撈服務(wù)”有毒”，這個(gè)“毒”也就是員工的“頭腦作用力”，他們懂得以最恰當(dāng)?shù)姆绞綕M足顧客需求，提供超預(yù)期體驗(yàn)，而不是僵硬微笑、機(jī)械性服務(wù)。

    優(yōu)衣庫創(chuàng)始人自述

    優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正是這么形容自己的性格，“既然已經(jīng)確立了目標(biāo)，只能一個(gè)勁兒往前沖”。

    這本書講述了優(yōu)衣庫曾經(jīng)歷的的種種困境——銀行融資困難，海外拓展受阻，子品牌 SPOQLO 、FAMIQLO 失敗......以及如何走出困境。

    企業(yè)在不同發(fā)展階段，需要匹配不同的組織架構(gòu)、機(jī)制等。優(yōu)衣庫早期時(shí)，柳井正的認(rèn)知是，“如果讓每一個(gè)員工都獨(dú)立思考，就會(huì)迷失前進(jìn)的道路和方向。相反的，如果沒有獨(dú)斷行事的體制，我們就不可能一次次地突破難關(guān)向更高目標(biāo)進(jìn)軍。”

    當(dāng)公司規(guī)模一點(diǎn)點(diǎn)擴(kuò)大，他開始改變獨(dú)斷轉(zhuǎn)行的經(jīng)營體制，提出讓“手腳”學(xué)會(huì)做“頭腦”，并且直接從機(jī)制上，給予店長(zhǎng)最大的授權(quán)，總部成為“配角”。

    ——對(duì)照一下，你的企業(yè)走到了哪個(gè)階段？