“新零售”和“人工智能”火在商業前沿，零售企業在轉型升級過程中，紛紛借助新技術的力量，搶占市場，爭做新零售排頭兵。

　　近日有消息稱，退市9個月的法國內衣和服裝零售商艾格將出售其中國業務成衣部分，僅保留內衣業務。據悉艾格在中國市場成衣的三個品牌有Etam Weekend、ES和E&JOY，并將出售給某香港投資者。

　　服裝上市企業為何紛紛私有化、業績下滑并遭遇關店潮?

　　艾格(Etam)成立于1916年的德國，1928年艾格連鎖店網絡發展到巴黎并以此為基地逐步外拓，逐漸成為法國以及歐洲的著名女裝連鎖店。1994年艾格便進入中國市場，可以說艾格伴隨了中國服裝業的發展，只是快時尚品牌優衣庫、Zara、H&M大舉進攻國內市場，打破了艾格在中國市場建立的壁壘。當然，與艾格面臨同樣境遇的服裝品牌Esprit和西班牙品牌Mango近年在國內市場面臨窘境。

　　艾格全球共運營3767個銷售點，其中987間位于歐洲，2442間位于中國，另有338間國際特許經營店。值得注意的是在2017年上半年期內，艾格集團新增21個內衣銷售門店，但這些都與中國市場無關，中國市場上半年主要仍是以關店止損為主，僅2017年上半年就凈關閉了154間門店。

　　同樣，90年代進入大陸市場的百麗，它的發展史可以說是快速開店的擴張史。據了解，其門店擴張在2012年達到頂峰，2010年-2012年每年的凈增門店數在1500-2000家，尤其在2011年增速更高，平均兩天便有一家新店開出。只是好景不長，門店便開始下滑，并出現大量門店關閉現象。

　　據2012年財報顯示百麗營收同比增長13.5%;凈利潤同比增長僅2.3%，當然此數據背后離不開女鞋市場需求增速放緩甚至出現下滑的境遇，在當時以女鞋業務為主、門店數萬的百麗難以沖破這層籠罩，因為門店的繼續擴張導致整個市場供給側大幅增加，供過于求使得女鞋單價下滑從而降低單個門店盈利能力。

　　正如快時尚品牌在國內發展的手段主要是以加速門店擴張為主，但要清楚的是線下門店的增加確實對于品牌知名度和品牌打造意義重大，只是一味擴張在現在時代已經不再具有優勢。從2014年開始，百麗擴張腳步徹底停下，迎接它的則是“關店潮”，2016年全年關店700家。

　　以上種種因素積累終于使得百麗去年宣布退市并進行私有化，這也意味著“鞋王”就此告別神壇，退市后至今百麗的轉型升級備受行業關注。私有化近一年時間，百麗也在加緊步伐轉型，近期有傳言稱百麗控股現有大股東高瓴資本、鼎暉投資考慮拆分旗下運動業務并最早于明年赴港上市，募資10億美元。不過也有消息透露百麗拆分運動業務港股上市的考慮目前處于初步階段，包括管理層在內的股東可能會反對上述提議。拆分運動業務IPO是意料之中，但其前景并不樂觀。

　　據億歐了解，百麗主要是作為耐克、阿迪達斯、彪馬、匡威等海外運動品牌的代理商運營運動和服飾業務，同時此領域在百麗私有化后保持了增長，不過依靠代理商這一角色便想上市可能并不容易，百麗因受制于代理業務而降低其品牌控制權，而低毛利和規模化的發展模式使其單純運動業務難以在香港市場獲得高估值。所以最終百麗能否重振旗鼓上市還是一場空還需要等待。

　　同樣，業績一直處于虧損的還有達芙妮，去年虧損達到7.34億港元并關閉超1000個門店，此前在2015年和2016年分別關閉門店805家和1030家。遇此現狀，近期達芙妮也在門店風格、跨界合作、電商業務方面有所行動。

　　以上內容不難發現，以百麗、艾格和達芙妮為代表的服裝品牌，正面臨嚴峻考驗，業績下滑、門店大量關閉到退市的結局，這背后到底是什么在驅動?而為了迎合當今時代潮流，品牌們的轉型升級之路已刻不容緩。

　　商業模式難以迎合新時代

　　億歐認為企業商業模式應該因時而變，如果保持原狀而不加緊步伐調整，這將在新時代處于退步。大多數傳統服裝上市企業一般起家于線下門店，以打造品牌知名度和拓展市場為主從而收獲大批忠實消費者。入場之早以及在中國市場采取采-制-銷一體化的商業模式曾賦予了艾格輝煌時期，即在國內市場設計、制造并在國內銷售，不過這種模式太容易被復制并為之后國際品牌進入中國市場所延續，一方面模式被大量采用不斷瓜分市場份額，增加艾格中國市場競爭;另外品牌數量增加，讓此模式不再具有特殊性也便不具備優勢，而艾格也難以與諸多品牌抗衡。

　　百麗私有化、達芙妮業績下滑也與此相關。百麗香港起家，自成立時開始用“香港設計—內地生產—香港銷售”的模式與內地工廠開展代工業務模式在香港銷售，隨著90年代內地市場消費潛力的爆發，百麗開始在內地設廠并發展百麗品牌的內銷市場，基于當時國內市場環境和消費特點，內地市場對于女鞋款式設計要求并不高;此外內地的追星潮流促使商品很快被搶購。此時便出現了假貨問題，百麗因此開始形成以各大商場區域經銷商為依托，產供銷聯合一條龍式的直線連鎖經營模式，并通過建立品牌零售網絡控制。雖然這一經營模式降低假貨出現率，實際也進一步導致經銷商和品牌商矛盾激化。

　　達芙妮在國內的布局則主要采用街邊店和加盟形式加速擴張，這是因為上世紀九十年代消費者基本集中于線下消費，而街邊店在當時環境中更有助于建立消費者的完整的品牌認知并取得不錯的市場占有率，同時加盟模式也加速了達芙妮在國內市場線下門店的擴張，門店增長速度在2008年-2012年間每年以800家的門店速度擴張，達芙妮曾一度擁有近7000家門店。

　　只是通過門店擴張模式已與當今時代脫離，首先是線上電商的崛起沖擊著所有線下零售業，消費者蜂擁轉向線上而不再局限于線下渠道，畢竟面對電商上面擁有設計多樣、價格便宜的品牌競爭;與此同時線下不斷形成集購物、餐飲、娛樂于一體的購物中心在逐漸受到消費者青睞，人工成本和房租成本的上升難免不給達芙妮街邊店帶來壓力。

　　產品創新力下降而難以駕馭消費者

　　消費升級下，除了對市場特點的把控，核心在于消費者，因為一旦失去消費者核心，品牌知名度再高或者曾經影響力再深遠，可能也很難在短時間里再次俘獲消費者喜愛。而取得消費者關注還在于產品，面對新一代消費者在崛起企業又該如何把控。一方面，對于服裝企業來說新時代贏得消費者的心是最大痛點和難點，因為雖然它們品牌歷史悠久但品牌老化、創新力不足的劣勢已經難以滿足新一代消費者追求個性化和品質化的需求。

　　另外，消費者群接受新事物的能力強，他們不愿意繼續或在同質化和大眾化的環境中，反而更加追求個性化、潮流化，然而傳統上市服裝企業所存在的產品雷同和同質化的弊端恰巧與年輕消費者的需求形成對立。

　　中西文化本就存在差異化，艾格在國內市場設計的風格與法國市場完全不同，雖然在最早進入中國時受到消費者喜愛，但服裝品類的增多使得艾格中國的設計風格與其他品牌并無區別，所以在越來越要求品牌個性和品質創新的今天，繼續“中外差別發展”的策略也是艾格走向絕境的因素，業內人士表示，艾格在中國和法國的衣服設計風格完全不同，甚至難以想象兩種不同風格的衣服居然出自同一品牌。這同樣反映出時代的更新迭代，消費者追求新奇風格的衣服在加速。

　　國內服裝品牌增多，品牌樣式多種多樣，可以滿足消費者不同的要求，不再是上世紀單一品牌一家獨大的局面，現在應該是百花齊放百家爭鳴。有了好的商品作保障，吸引消費者還需要好的用戶體驗，針對線下門店而言，從門面老舊、內部架構混亂以及商品排列無序等問題必然給消費者帶來糟糕的體驗甚至反感以至于喪失一批顧客源。

　　線下成本猛漲引“關店潮”

　　零售行業面對的渠道無非在于線上線下，對于百麗、達芙妮和艾格來說，線下渠道、增開門店一直是其主要戰略，畢竟電商到來之前，這些老牌企業已經在線下市場打下堅實的品牌戰略和攻下線下市場。

　　門店之所以關閉在于門店成本以及人力成本在逐年增高，電商興起使得大批流逝，客流量減少導致銷售額下降，而成本的提高使得收支不平衡從而也擺脫不了關店的命運。只是線下門店不會全部消失，因為仍存在部分消費者有需求。

　　提高產品創新力、降低成本和增強消費體驗感更重要

　　最終決定企業命運的關鍵點其實還應該在于企業自身，老牌企業的隕落想要開啟翻身仗還需要嚴謹思考。提高產品創新力在于對消費者消費習慣和心理的把握以及流行趨勢的及時掌控;降低成本要在產品制造、供應鏈和渠道運營方面入手。

　　新零售時代，大數據、AI技術在線上線下的應用在逐漸開展。例如數字時代的Zara專賣店將實現自動化點擊取貨，門店帶有iPad、智能試衣鏡、自助結賬和網購訂單自助取貨等技術。當然門店與技術的接觸不可能在短時間里覆蓋，因為存在技術不成熟和高成本需求。

　　此外，線上線下雙渠道融合是趨勢所在，既要有渠道優勢也要通過渠道給予消費者優質的用戶體驗。近期盡一切力量滿足年輕消費群體的好奇心和個性化，增強優質的用戶體驗便能增加用戶粘性，顧客流量加大方可能實現復購率的提升。近期京東聯合英特爾、沃爾瑪、唯品會等數百家AR行業和零售行業合作伙伴成立全國首個AR無界創新聯盟，致力于用AR技術打造線上和線下全新的購物場景，通過增強現實視覺體驗的形式來為消費者創造購物的新鮮感和樂趣，用“體驗式”購物方式提升消費感受。年輕消費者愿意接觸新事物同時接受能力強，把技術與零售行業相結合或許在未來是一條出路。

　　億歐認為，降低成本、提升產品創新力獲得消費者認可，事前體驗感和事后服務要同時進行，這或許在一定程度上為老牌服裝企業的翻身的機遇。