馬拉松賽跑中最可貴的精神是堅持

　　18年前辭職開起一間200平方米的小門面店，他一手創辦的蘇寧電器演繹了一段連鎖傳奇。　　

　　他也在資本市場上“一炮而紅”，蘇寧鋪就的全國網絡讓資本市場趨之若鶩。　　

　　競爭對手的并購戰車讓家電連鎖的混戰變成“單挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，張近東仍然堅持著“蘇寧節奏”。

　　（一）創業史

　　一年速成千萬富翁

　　“在創業途中，一個人的知識、經驗、能力、資本并不重要，敢想敢做是創業的前提。”

　　與同時代的很多民營企業家不同，雖然同樣出身于草根的張近東，卻是為數不多受過正統大學教育的。在那樣一個欲望和激情涌動的年代，第一波下海經商的熱潮早已讓“象牙塔”中的學子心馳神往。

　　1984年，中國社會經濟改革處于破冰期，從南京師范學院畢業的張近東按照規定要被分配到教育體系，但他主動請求進入企業，最終到了南京市鼓樓區一家國有企業當文員。1990年，厭倦了乏味的“鐵飯碗”，張近東從國企辭職，在南京成立了一家專營空調的小公司，即蘇寧家電公司。

　　當時張近東的野心并不大，蘇寧兩個字分別是江蘇和南京的簡稱，張近東的生意圈也最初鎖定在南京市和江蘇省。不過，憑借過人的商業嗅覺，這個初出茅廬的大學生還是開啟了一個“靠膽量發家”的財富故事。

　　“在創業途中，一個人的知識、經驗、能力、資本并不重要，敢想敢做是創業的前提。”在幾乎沒怎么論證的情況下，張近東租下了寧海路60號的一間門面房，一年7萬元的租金對于當時只有10萬元啟動資金的張近東可謂冒險。但是，由于當時處于空調銷售的暴利時代，雖然空調銷售的價格高，顧客還是絡繹不絕。張近東抓住機會，不但做商品零售，還做批發，常常自己坐著火車去進貨。

　　張近東下海第一年就做到了6000萬元銷售，純掙1000萬元。此時的張近東年僅28歲。

　　鏖戰8大商場“后遺癥”

    “這場空調大戰是在價格之爭背后的適銷產品貨源之爭。”

    真正讓蘇寧一戰成名的是張近東與傳統銷售渠道的一次公開對峙。

    為了避開與大商場的“進貨”之爭，張近東提出了淡季打款的新理念，即改變夏季空調市場即將啟動時去工廠訂購提貨的行規，利用工廠淡季閑置的生產線，獲得了更優惠的價格。1993年元月空調市場剛啟動，蘇寧就投入大量廣告費，很多媒體上出現了“買空調只需到一家”的廣告，廣告詳細列出了各廠家的型號、批發價、零售價，低進低出的策略和誘人的讓利酬賓，讓張近東占領了南京空調市場70%的份額。

    然而，這種此后為中國企業廣泛使用的“價格戰”在當時卻引起了激烈的反彈。5月15日，南京新街口百貨商店、中央商場、南京商廈等8家南京主要的國有商場聯手成立“南京家電拓展協調委員會”，向全國空調制造商們發出公開信，直指“個別商家單方面壓價傾銷商品”，并表示將采取統一壓價和停銷等經濟手段對損害大多數同行利益的商家展開反擊。

    “這場空調大戰是在價格之爭背后的適銷產品貨源之爭。”張近東事后總結這場戰役時說，而無論性質如何，對于張近東而言，這無疑是一段艱難的日子。面對商場的步步緊逼，張近東幾乎是以一種大無畏的氣勢選擇對抗到底，他宣布將所有空調商品價格再度下調20%至50%，并發動了大規模的媒體戰和廣告戰。幾個月后，正如張近東預見的，媒體的報道讓蘇寧的知名度直線上升，也讓其底價策略深入人心。由于不斷向媒體解釋，與商家辯論，張近東的嗓子在這場大戰中變得沙啞，后遺癥持續到了今天。

    危機中確定連鎖模式

    “搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”

    蘇寧曾經創下一天開店56家的擴張紀錄，渠道的力量讓今天的連鎖巨頭們面對制造商的“膜拜”早已習以為常。然而，在張近東的帝國征程中，“渠道為王”的最初發端卻更多地帶有“生產自救”的色彩，“每一次選擇背后都是一場危機。”

    1995年以后，中國家電市場出現供大于求的態勢，許多制造商直接向回報豐厚的零售市場滲透，與分銷環節爭搶利潤，廠商之間原本親密無間的戰友關系也發生了微妙的變化。制造商開始限制渠道的銷售返利，致使很多渠道出現了一年銷售數個億，利潤卻是負數的“怪現象”。在這場變革中，亞細亞、鄭百文等流通企業明星紛紛落馬。渠道面對大制造商的劣勢，第一次讓張近東感到了不安。

    為了不再受制于人，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端。這個平時溫和的商人一旦確定了目標，就不容別人辯駁。2000年，發現管理層中仍舊有人對批發業務戀戀不舍，張近東大發雷霆：“搞連鎖的事就這么定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先‘殺掉’誰！”這是一次痛苦的抉擇，然而，果斷贏得了回報。蘇寧去年新開了175家門店，年底收購加盟店120家，而其遍布全國的近700家門店，已經成為張近東“二次創業”的最佳注腳。