本網訊  （第一商業網記者 吳婕秋9月26日廣州報道） 6年前，作為地產商進軍零售業的大膽嘗試，新光百貨在外界一片質疑聲中哇哇墜地。當時甚至有業內人士大膽斷言，新光必死無疑。
    6年后的今天，新光百貨以自身的實力站穩了腳跟，營業額以每年至少20%的幅度快速增長，儼然成為了西關商業一面響當當的“金漆招牌”。
    當人們這一切歸功于廣州新光商業總經理韋振杰時,他并不居功自傲,而是謙虛地表示: “這是所有新光人共同努力的結果。”言語中透出南方人特有的質樸和低調。
    初期：進入百貨行業“純屬偶然”
    韋振杰，廣西人，大學畢業后來到廣州發展。設計專業出身的他在廣州奮斗了十余年，最初從事品牌推廣、地產營銷，和所學專業毫無關聯。進入到百貨行業，韋振杰自己也覺得“純屬偶然”。
   “新光集團的前身是具有建筑總承包一級資質的茂名建工集團，2001年收購了新光城市廣場地塊后就順勢組建了新光地產。2003年底，我們完成了新光城市廣場的住宅銷售，接下來就一直在思考要怎么做相關的商業配套。” 韋振杰回憶道。
    新光城市廣場地處廣州老城區的荔灣區，近百萬人口中基本是老廣州人，有著精打細算的消費傳統，恰好當時又碰上廣州百貨業低迷時期，許多百貨公司并不看好此區域。
    在做了深入的市場調查后，新光集團發現，新光城市廣場所處的地理位置十分優越，位于康王路與中山七路黃金交會處大十字路口，連通一號線陳家祠地鐵站，屬于地鐵上蓋商住物業，20多路公交車線路沿線經過，交通十分便利。西城區雖有上下九、荔灣廣場，但是以低端消費為主，城西中高端百貨業仍處于空白狀態。
    既然人家不愿意來，那我們就自己來做！2004年5月，新光集團做出了一個在外界看來頗為大膽的決定，投資近億元組建了新光百貨，正式涉足零售業。韋振杰“臨危受命”，出任新光百貨總經理，四處招兵買馬后，開始操盤新光城市廣場首層至四層2萬多平方米的新光百貨。
    當時，歷經50年風雨的南方大廈轉型做數碼產品，引發了一場老城區能不能做百貨的全民討論。作為一個百貨業的新人，又是新光百貨的掌門人，當時的韋振杰承受的壓力不言而喻。
    為抓住“金九銀十”的銷售旺季，新光集團要求新光百貨必須在10月1日前開業，之前還要預留一個星期進行試業。也就是說，留給韋振杰和他的團隊只有不到5個月的時間。
    為了和時間賽跑，韋振杰親自多次上門拜訪主力品牌商，苦口婆心“軟磨硬泡”，用誠意和承諾來打動品牌商的心。在他的努力下，新光百貨9月23日試業，開業率超過80%。10月1日正式開業時，開業率已超過90%，約150個品牌進駐。
    然而韋振杰還沒來得及高興，一連串銷售數據給他潑了一盤冷水，試業一周，新光百貨每天只有區區3萬元的營業額，而且人流量直線下降。
    怎么辦？韋振杰和他的團隊陷入了痛苦的思索。
    轉變：不按牌理出牌，創新營銷闖出新路
    為了扭轉慘淡的經營局面，韋振杰當時幾乎把所有的心血都傾注在新光百貨身上。他帶領他的團隊四處向其它百貨取經，每天必回新光百貨查看當天的營業情況，一開會就忘記了下班時間，直至華燈初上才拖著疲憊的身軀回家。為了方便工作，他甚至連每周一日的“家庭日”也安排在新光附近，以至于他的女兒再也不愿意和他出去，“因為爸爸老是去同一個地方”，韋振杰因此也被下屬尊稱為“拼命三郎”。
    在韋振杰看來，西關不缺乏消費需求，要吸引老城區消費回流，關鍵在經營手法上要走出老百貨的舊影子。于是，新光百貨全城首創“36小時不間斷營業，通宵狂歡嘉年華”，將酒吧午夜嘉年華的概念與百貨大力度的促銷送券相配合，使單純的購物加入了娛樂的元素，36小時銷售額超過400萬。此外，在全行業首創一年一度的封閉會員日，讓新光會員盡享尊貴禮遇。到了2008年遇上金融危機，大家都捂緊荷包，新光百貨卻在業內首發消費券，真金白銀讓利消費者，此舉在行內引起了極大的震動。
    會員的個性化服務一直是新光的特色。據統計，新光會員卡的積分返利為行業少見的2%，促使新光的會員數量直線攀升，而其中會員消費一直保持在60%--65%的幅度，目前的會員已達到11萬。為了讓會員更好地體會“做上帝的感覺”，新光不惜拿出最好的位置、最好的景觀，比新光百貨目前更高的硬件水平來做會員VIP室，為會員提供免費上網、咖啡和圖書等多元增值服務。
    此外，新光還積極承辦中國最具影響力之一的極限運動頂級賽事、不定期地舉辦知名品牌商家的商業路演、選秀活動、明星見面會等等，進一步擴大了新光的影響力，讓“我身邊的潮流世界”口號更深入人心。
    從2004年開業以來，新光百貨根據顧客需求，針對20～35歲白領的主力消費群體，不斷調整和優化品牌，每半年就有一次大力度的調整動作，與同在新光城市廣場的家樂福超市、蘇寧電器、肯德基、棒約翰、香港Neway卡拉OK共同構成集消費、娛樂、飲食、休閑一體化的綜合購物中心，進一步完善新光城市廣場的購物功能，培養了不少忠實的消費者。
    憑借敢為人先的創新精神，新光百貨僅僅花了三年時間就走過了培育期，2007年，新光百貨的營業額是2-3個億，2008年是3-4個億，2009年則達到了4-5個億，成為地產商成功“跨界”百貨零售業的典型案例之一。
    未來：實施連鎖經營  年輕團隊擔綱主力
    新光百貨成功在廣州百貨業站穩腳跟后，不少百貨同行紛紛前來討教“制勝法寶”。韋振杰認為，朝氣蓬勃、創意十足的年輕團隊功不可沒。據了解，新光百貨中層以上干部的平均年齡僅為28歲。其中相當一部分人大學畢業后的第一份工作就是進入新光，從基層一直做到現在，逐漸成長為企業的中堅力量。
    韋振杰十分注重團隊建設，設立專職培訓講師，深化學習企業文化制度、推廣傳授銷售技巧、優化服務規范等，還適當運用軍事化管理模式，提升團隊凝聚力；鼓勵每個人用自己最擅長的方式去解決問題和平等溝通；多業態的部門設置方式，直接和顧客、品牌商家打交道，積累深厚的實戰操作經驗，為員工提供更大的工作舞臺和發展空間。
    言談間，韋振杰還提到了“員工工作幸福指數”一詞，他希望新光百貨能成為員工的“娘家”，只有形成一個良好的工作氛圍，員工才能在工作中更好地把快樂傳遞給顧客，形成雙贏。
    與新光百貨在營銷手段上的“激進”相比，其擴張步伐不免顯得有些“保守”。韋振杰透露，新光百貨計劃在1年半內在珠三角發達地區開出新店，面積不低于2萬平方米，目前正在選址中。新光百貨雖然起步慢，但將以穩健之姿走出去，最好能將地產和百貨結合起來，而不是單純為了做百貨而開新店。
    韋振杰表示，他十分感謝新光集團給予他在新光百貨的6年從業經歷，目前的他已逐漸退出新光百貨的經營管理，轉而專注新光集團在廣西的地產項目。前不久，他還專程委托第一商業網舉辦座談會，將自己一手帶起來的團隊成員逐一介紹給廣州百貨業的“老行尊”認識，意在把更多的機會留給這些年輕人，讓他們逐漸挑起新光百貨的大梁，成就新光百貨更美好的明天。

　圖為新光商業總經理韋振杰

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