上海吉買盛是誰的？
    北京好鄰居又是誰的？
    這兩把已經在“殺氣日重”的零售市場砍下一片江山的利劍，沒有人想到它屬于一個主人、一家香港上市企業——港佳控股有限公司（以下簡稱“港佳”）。已經擁有這兩把利劍的港佳，如今正在默默鑄造著另一把利劍——高檔超市。
    港佳總經理陶冶在接受《中華合作時報·超市周刊》專訪時說：消費者在升級換代，因此挺進高檔超市是零售企業發展的必然趨勢。

店鋪升級
    超市周刊：是什么原因讓港佳投資高檔超市？
    陶冶：消費者升級換代的需求在萌芽，內需在刺激，這是國家經濟發展的必然趨勢。消費的需求積累也是厚積薄發。
    針對商品價格的差異，消費者慢慢會覺得物有所值，我們不需要培育市場。在上海，吉買盛的店改造成高檔超市后，銷售額增幅在20%至40%間。只要給消費者提供高服務、高品質的產品以及可信賴的關系，讓消費者認可高檔超市不困難。
    超市周刊：港佳的高檔超市如何定位？
    陶冶：港佳旗下的吉買盛從1998年開首家店，到2003年進入開店的高峰期，目前店面形象、產品結構、消費定位已偏老化，限制了高檔商品的銷售，未跟上消費者變化的步伐，這也是超市發展的初級形態。
    現在有新的趨勢，零售市場在細分，消費者在升級換代。所以出現了像上海城市超市、香港city super、華潤萬家0le’等一批高檔超市，但這些高檔超市一般以進口商品為主，從商品品質到價格定位，只針對部分人群。
    而港佳高檔超市的目標是滿足消費者升級換代的需求，將消費者自身的需求分開，重在提高消費者的生活品質。
    超市周刊：高檔超市與之前的超市有什么具體區別？
    陶冶：港佳打造的高檔超市面對的人群更傾向于普通消費者，旨在進一步提升普通消費者的生活品質。在選商品時我們更加注重強調產品的健康、營養、綠色等要素。
    超市周刊：商品品質提升，價格也會隨之提高，針對的人群仍是窄眾？
    陶冶：沒這么絕對。改造后的吉買盛，消費群體基本沒變，還是以周圍社區的消費者為主。消費者購買力漸強、內需在上升、市場有需求，這是高檔超市運作的基礎。我們的高檔超市不會像城市超市那樣銷售每斤100元的進口肉，但我們銷售的肉品質會高于農貿市場，價格也略高一些。我們的進口產品比例為2%，而其他高檔超市占20%以上。
    超市周刊：在目前的環境下，高檔超市有多大的市場空間？
    陶冶：空間很大。大家對高檔超市的概念有誤解，高檔超市不是奢侈品超市，它只是比普通超市上了一臺階。吉買盛在改造后，初期我們擔心普通社區居民適應不了。但事實證明吉買盛的改造很成功，改造后客流量雖然僅提高2%，但客單價提高約25%。這有兩個原因，顧客購買量增多，盡管超市品種同期縮減；購買的商品檔次上升，由于環境好了，消費者產生信賴感，逛店時心情好，覺得一件商品不錯，便把預算增加。

“高檔”計劃
    超市周刊：目前港佳的“高檔”計劃實施情況如何？
    陶冶：我們的目標是將上海吉買盛的大部分店鋪改造成為高檔超市，目前的改造只是在前期的嘗試階段，初步完成了3家店的改造；同時新開5家店，全部按照新標準、新模式建設。在上海今年上半年開了1家，下半年籌備再開1家。
    2年內計劃在北京開3家高檔超市。目前選址正在進行，要以“前腳接后腳”相對集中的速度開店。目前在北京的主要工作是先看店，手里已有兩個儲備資源，聚集到3個以上的地址時，就可以“前后腳”去開店；同期組建一個“人才”班子，開完一家，馬上開另一家。
    高檔超市在北京的店名將繼續延用“好鄰居”，因為北京消費者對“好鄰居”這個品牌相對比較熟悉。
    超市周刊：北京與上海的店面各有什么不同，在設計上有什么特點？
    陶冶：北京店鋪面積計劃在3000平方米左右，不小于2000平方米，不大于5000平方米。北京每家高檔超市初算斥資2000萬元，不同于上海改造的店在500至1000萬元間。
    上海店多，選址難；北京也不容易，但選址空間相對大。
    在店面設計上，我們聘請專業的商業設計公司對賣場布局、燈光、貨架等方面進行了新的設計。例如，吉買盛改造后雖然名字不變，但從店面形象、商品結構、陳列，能一眼看出差別。
    超市周刊：港佳在北京開高檔超市的優勢是什么？
    陶冶：北京的高檔超市會借助上海整個技術平臺，目前上海的工作人員已在整理技術平臺；我們還將借助于北京好鄰居便利店的供應商系統。
    其次，就是我們的管理理念。服務將永遠被放在企業經營的首位；把細節管理看做是企業的生命。
    超市周刊：港佳對高檔超市的目標是什么？
    陶冶：港佳的發展目標是“區域市場、細分業態、相對領先”。 　

做好加法
    超市周刊：此次高檔超市的計劃，對吉買盛、好鄰居有沒有影響，例如在戰略上的變動、調整？
    陶冶：高檔超市是我們的第三把劍，三個項目都在獨立的市場上去競爭，按自己的規劃去走。我們公司戰略是，細分市場、細分業態、專業團隊、獨立管理，公司在更高層次上求得協調，包括節約成本、技術轉移、人才儲備、供貨資源共用。此次計劃，對吉買盛、好鄰居無本質的影響。
    超市周刊：請談談吉買盛的發展現狀、將來的規劃？
    陶冶：有人說大家都在做價格比農貿市場還便宜的生鮮超市，為什么你不做？事實上，反著去做不一定是好事。每家超市都有自己的策略，提高消費者的生活品質，并不一定以提高消費價格為代價。上海有18個吉買盛的門店，位置是天然的，改造后很快有效益——提高30%的業績，不必冒險嘗試其它模式。
    吉買盛優點是地理位置好，缺點是店鋪陳舊。吉買盛的規劃很清晰，把現有客流做好，通過提升與改善，讓業績盡快放大。而且上海各類超市繁多，我們通過可行的計劃去并購相對“互補”的企業，然后改造。
    超市周刊：港佳對于好鄰居又有怎樣的規劃呢？
    陶冶：對好鄰居的規劃是高速發展。我們希望盈利是個指標，而不是目標，是業務指標，而不是財務指標，在此前提下加速開店。
    我們今年主力拓展特許加盟店。好鄰居的門店中，只有8家加盟店，目前時機成熟了，所以打算走加盟之路。
    超市周刊：港佳總經理與吉買盛、好鄰居的總經理負責業務有什么區別？
    陶冶：港佳是吉買盛、好鄰居的母公司，港佳總經理決定企業戰略、年度目標，代表股東對吉買盛、好鄰居的總經理進行管理。日常經營仍由吉買盛、好鄰居的總經理獨立去做，重大事件決策需向港佳總經理匯報。
    超市周刊：ARC、Keywise、中信資本與港佳是什么樣的關系？
    陶冶：ARC、Keywise、中信資本是港佳上市的投資人，擁有上市公司的股票，他們認為我們公司有一定價值，便參與投資。這幾個企業在零售行業都是比較活躍的，其實他們不止投我們一家，還投資別的零售企業，甚至做一些職業投資，直接拿股權。