1994 年，張勇在四川簡陽開了僅有 4 張桌的海底撈火鍋城。那會兒肯德基和麥當勞剛開始在中國大規模擴張，每個城市的每家店都擠滿人。

　　面對西式快餐的火爆，餐飲業、媒體當時討論激烈的一個大問題是：為什么中餐沒有肯德基和麥當勞這樣的大企業？

　　常見的結論是中餐難以標準化。靠肯德基、必勝客賺了錢的百勝（Yum Brands）試圖在中餐里復制一個肯德基，在 2004 年推出“東方既白”。

　　盒飯一樣的中式快餐沒能火起來，市場證明，不依賴廚師也能有好味道的火鍋才是中餐里最容易標準化的生意。百勝又在 2011 年買下小肥羊。

　　但最后，第一個達到 100 億年收入的中餐品牌是人均消費近百元的海底撈，它的營業額是第二名的兩倍有余。5 月 17 日，已經開了 320 家店的海底撈向港交所遞交了招股書，準備靠上市募資在 2018 年將門店數量翻倍。

　　海底撈經營表現依然在上升，二線城市貢獻了一半收入

　　招股書顯示，海底撈去年總收入為 106.4 億元人民幣，利潤近 12 億元。創始人張勇、舒萍夫婦持有 62.7%的股份。

　　雖然遭遇了后廚衛生的曝光和“不再受歡迎”的質疑，海底撈的增長依然迅速，近兩年的營收及利潤的年復合增長率分別高達 35.9%和 70.5%。

　　去年海底撈的翻臺率為 5 次，比 2014 年增加了，但是同店銷售卻基本維持平衡，說明每桌消費的金額減少了。但另一方面，每位顧客在海底撈的單次消費從 94.5 元上升到了 97.7 元，唯一的解釋是一兩人一桌的顧客在海底撈消費的比例更高，它不再是曾經聚會才會去的地方。

　　雖然不便宜，但二線城市成了海底撈重要市場：它在二線城市開店數量最多，二線城市貢獻的營收總額也最多，翻臺率也最快。三線及以下城市增長也很快： 2017 年同店銷售額增長速度達到 16.3%，超過一線城市。

　　新開的海底撈門店一般在 1~3 個月內能夠實現首月盈虧平衡。

　　2015~2016 年，海底撈大多數餐廳能在 6~13 個月內將現金投資收回。相比之下，其他主要中餐品牌通常分別需要 3~6 個月及 15~20 個月內實現首月盈虧平衡及現金投資回報。

　　不僅是體量超過第二名中餐企業一倍，從年增長率、翻臺率、每間餐廳年收入等指標來看，海底撈中餐行業其他主要競爭對手如外婆家、西貝莜面村、黃記煌和呷哺呷哺等都跟它有一定距離。

　　從翻臺率、同店增長指標來看，海底撈超過了呷哺呷哺， 二者的利潤率和餐廳經營利率來看不相上下；不過它們的定位不一樣.

　　在火鍋這個標準化的生意，海底撈靠服務找到了差異化

　　火鍋在中餐里是最容易標準化的生意：它不需要大廚，流程和產品容易標準化——無論是底料還是凈菜還是蘸料。相對于其他中餐正餐品類因為產品規范化標準化不足比較難上市，火鍋更受資本市場青睞。

　　旗下品牌包括輝哥和小輝哥的龍輝餐飲近期傳出打算借殼大慶乳業登錄港股的消息；主要門店在低線城市的小尾羊是新三板上市的企業。這次的海底撈也不是第一個在港股上市的火鍋餐飲企業：2008 年的小肥羊，2014 年的呷哺呷哺都是之前的例子。

　　海底撈在品牌創立之初就通過服務來差異化。24 年前開火鍋店時，因為不懂廚藝又是餐飲外行，海底撈創始人張勇只能通過熱情周到的服務留住顧客。他認為大多數客人分不出麻辣火鍋店口味的差別，在地點、價錢和環境相似的情況下，餐廳服務才是火鍋餐飲的重要決定因素。

　　1990 年代末 2000 年初，服務行業還沒有完全從“給你臉色”的國營體制的服務水平走出來，海底撈幫拎包、等位送零食飲料，配有美甲擦鞋，就這樣它從四川簡陽開到西安和鄭州，2004 年進入了北京。

　　這樣細致周到的服務在一線城市的餐飲行業都是極其少見的，也讓消費者自發地口碑傳播海底撈。2011 年天涯論壇上的紅帖《人類不可戰勝的海底撈！！！！！那些關于海底撈的段子！！吃過的人來八八他》就是一個例子。

　　海底撈的員工有相對大的自由度，自主決定給顧客送什么菜，附加哪種服務，而不需要請示餐廳經理。招股書提到，餐廳的考核指標是“消費者滿意度”和“員工努力程度”，而非門店財務指標，因為張勇覺得每家店的財務表現很大程度上跟選址相關。

　　內部晉升機會在初期也很多，目前海底撈的店長和不少高管都是從餐廳最低層的職位開始做起的。除此之外，海底撈在四川簡陽建立了學校，給員工的子女教育輔助——這在行業內不多見。《哈佛商業評論》把海底撈稱作“中國公司情感文化管理的佼佼者”。

　　服務周到、口碑好的背后是人力成本的投入。根據招股書，海底撈去年花了 31 億元在 5 萬名員工身上（其中 4.9 萬名是餐廳員工）——這相當于人均年薪 6.12 萬，高于呷哺呷哺人均 3.9 萬元年的水平。不過，海底撈的平均工資比全聚德和唐宮的水平要低，后兩種餐廳可能是廚師拉高了平均工資。

　　之后的擴張，海底撈靠的是供應鏈

　　人們提到海底撈最常稱贊的是服務，但創始人張勇卻說：“我們最強的地方其實是供應鏈。”這次上市的是海底撈的門店業務，如果沒有 6 個關聯公司（尤其是火鍋底料和食材供應鏈）的獨立運作，它可能也很難做成現在的規模。

　　海底撈關聯的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條——做火鍋底料和蘸料加工的頤海國際（已經在港股上市）；涉及餐飲供應鏈——食品倉儲、物流及銷售的蜀海。蜀韻東方負責餐廳室內裝修工程管理；紅火臺則涉及餐飲云技術（采購收銀后臺管理等）。之所以拆分業務，可能是因為在資本運作中采用這種策略，風險更分散一些。

　　在海底撈早期，它就在優化流程，為之后的規模化做準備。招股書中這樣寫：“創始人意識到中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應商——尤其在食材加工、倉儲物流、門店施工和人力資訊等方面。”

　　2004 年之前，海底撈和其他大多數火鍋店一樣，自己在當地菜場采購食材，員工每天自己調制火鍋鍋底。因為發現菜品質量不能保證，2005 年，海底撈就在全國設立了四個物流中心，火鍋湯底的工廠也在成都設立。

　　經營火鍋底料頤海國際于 2016 年在港股上市。去年它收入達到 16.4 億元人民幣，凈利潤為 2.6 億元——雖然規模比海底撈小，但是凈利率和毛利率更高。2013~2017 年，它與海底撈的關聯交易一直占總收入 55%左右。除此之外它的底料也在沃爾瑪、家樂福等超市直接向消費者出售。最近頤海還做起了食品加工——自熱小火鍋（方便火鍋）的產品。

　　蜀海在 2007 年開始獨立于海底撈運作，雖然最大的“客戶”依然是海底撈（去年海底撈向它采購了 26 億人民幣），來自海底撈以外的年收入也已達到 10 億。它有物流中心 11 個基地、7 個食品加工中心、蔬菜種植基地和羊肉加工廠等。蜀海為 7-Eleven 便利店在北京供應凈菜和半成品；也給大開沙界、麻辣誘惑、金鼎軒等餐廳提供供應鏈服務，還在研發菜品。

　　蔬菜基地 圖/海底撈官網

　　在達到一定規模之后，其實餐飲企比拼的就是供應鏈，即采購、處理和配送菜品原料。供應鏈幾乎每個環節都涉及食品安全，原料品質也關系到餐飲出品是否穩定，做的好的話還能優化成本——體系內的公司間發生交易，價格要比和體系外的公司便宜。

　　在海底撈之后，其他體量較大的餐飲企業也開始涉足供應鏈和（半成品）食品加工。比如新辣道餐飲孵化的信良記，目前這家公司在研發小龍蝦、酸菜魚等標準化菜品，服務于避風塘、小南國等企業。呷哺呷哺、西貝莜面村也在布局供應鏈。餓了么和盒馬這樣的 O2O 公司也正在或計劃為餐飲企業供應鏈做服務。

　　為了加速擴張，之前說過不上市的海底撈也不得不上市了

　　和大多數企業選擇上市的原因一樣，海底撈也是需要擴張而缺乏資金。

　　根據招股書，它計劃上市后募集得的資金 60％將用于開店，20％的資金將被海底撈用開發新技術來提高餐廳運營效率（包括選址、廚房運營和存貨的供應管理），15% 將用于償還貸款。

　　海底撈打算在 2018 年增開 180~220 家店。它在國內新開一家門店資本投資約 800-1000 萬元。加上翻新舊店鋪和技術投資，2018 年海底撈的資本開支預計將達到 25 億元。但是，僅憑現金和借貸海底撈難以獲得這么大的資金——截止今年一季度末，海底撈賬面資金為 5.18 億元，銀行授信未使用額度僅 2300 余萬元，存在巨大的資金缺口。

　　它需要更快開店搶市場搶入口，尤其是在餐飲競爭激烈的一二線城市。

　　曾經海底撈試圖用外賣獲得更快增長，在餓了么、美團外賣出現之前做起了上門火鍋。

　　海底撈 2017 年的外賣收入為 2.1 億元，在它的百億收入規模里非常之小。而且海底撈外賣的增長速度不但比外賣行業低了 10% 以上，也比整個公司的增長速度低了不少（30.8% VS 35.6%）。

　　海底撈很難依賴外賣的發展，為了增長它還是要開更多的店鋪。

　　快速擴張不可避免會遇到管理問題

　　在資本的助力下，2018 年海底撈開店將達到前所未有的速度。一年開180~220 家店，相當于海底撈在現有 320 家店（2018 年第一季度）的基礎上增加 60~70%，幾乎是翻倍。招股書中，開店沒有特別的側重：一二線城市、三線及以下，以及海外市場它都有提及。

　　快速擴張可能會帶來很多問題。去年 8 月《法制晚報》爆出的衛生問題——后廚用餐具通下水道、掃帚簸箕抹布與餐具一同清洗，其實反映出海底撈去年快速增店中的管理問題。

　　雖然海底撈迅速地反應和道歉，馬上關店整改，并且在北京店增加后廚攝像頭，邀請消費者監督，但是很難說類似的食品安全問題不再出現。海底撈每家店配備了 132 個餐廳員工，按 180 家新店的目標來算，它至少需要增添 2.37 萬人手，要確保這樣一大群員工都遵守食品安全的法律法規會更加困難。

　　擴張中的海底撈也面臨著過去建立的“情感文化管理”變淡的問題。張勇也意識到了這一點。

　　2016 年 3 月，在接受《哈佛商業評論》時，他說：“我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現在正砍掉一些。因為規模小的時候可以對工作時間長、文化素質低的員工多照顧一些。”

　　豬肚雞 圖/撈王鍋物料理

　　更加難以控制和琢磨的是消費者口味的變化

　　以小肥羊為代表的內蒙風味火鍋曾經火遍中國。雖然這個品牌的沒落和自身經營關系很大，但它帶火的口味也確實不再受歡迎。

　　口味流行就是多變的，而變化到來時最成功的企業也難以對抗。每年打出無數廣告的可口可樂、百事、麥當勞在更健康的流行下也不得不改造、重新包裝自己。

　　在口味高度分散的中餐里，流行更是難以捉摸。目前規模最大的海底撈在整個中餐業的份額也只有 0.3%。

　　川式火鍋依然是火鍋中的最大品類，不過，多元化的口味也在興起。我們曾報道過的潮汕牛肉火鍋就是其中的一個例子，因為對健康新鮮食材的要求，潮汕牛肉鍋成為了 2015 年底到 2016 年的一個爆款。

　　雖然潮汕牛肉火鍋已經過了它最熱的頂峰，但是它所代表的“鮮”味卻成為了中國人偏愛的新口味。

　　根據美團點評以及中國烹飪協會的調查，2017 年消費者更喜歡“甜鮮”或“咸鮮”的口味，而麻辣首次被擠下最喜愛口味的榜首。這對主打川式火鍋的海底撈來說是個不太好的信號。

　　與此同時，在北京上海，主打鮮味更清淡的豬肚雞、椰子雞火鍋以及日式壽喜鍋門店選擇逐漸增多，一些同樣采用直營、主打中高端市場（客單價在 100~200 元）的連鎖企業比如撈王、椰庭椰子雞以及椰子不語（屬于山間堂集團）等在擴張。雖然這些火鍋品牌的體量還比較小，一時威脅不到海底撈，但是可能會從原本選擇海底撈的消費者中分流一部分人。

　　一線城市餐飲的競爭在變得前所未有的激烈。海底撈招股書上的數據也能說明這個問題。雖然海底撈在一線城市單店日均收入比二線城市更高（15.21 萬元 vs 14.71 萬元），但從同店（開業 300 天以上的“老店”）的單店收入來看，一線城市的海底撈“老店”（15.44 萬元）收入比二線低（15.62 萬元）。這表明，海底撈的店能在二線城市隨著時間的增長站穩腳跟，影響力和競爭力相對較強，但在一線城市這種效應并不明顯。

　　考慮到消費者口味在變得多元化，以及“不要把雞蛋放在一個籃子里”的策略，不少中型和大型的餐飲公司都在進行多品牌的嘗試。外婆家推出了爐魚、鍋小二、UNCLE 5 等 16 個品牌；呷哺呷哺在 2016 年推出湊湊——人均消費 150 元左右的臺式火鍋店。這家火鍋店在店門口設立賣奶茶的窗口，從“不打擾客戶”的服務口號你也能看出它的目標是誰。

　　海底撈的多品牌嘗試都在它公司主體之外。通過它的（非直接）關聯企業優鼎優，經營著冒菜。優鼎優的實際控制人張碩軼為張勇的弟弟，這家公司和蜀海、頤海、蜀韻東方直接發生交易，海底撈還為優鼎優墊付過款項。

　　但是優鼎優的業績一直不好。2015、2016 年連年虧損了三百多萬元。雖然 2017 年扭虧，不過在收入超過 1.09 億元人民幣的情況下，凈利潤才 22 萬元。U 鼎冒菜在主要市場北京關閉了 7 家店，在上海也只留下了 2 家店。

　　之后海底撈做了一系列投資和并購。2017 年，優鼎優投資了快餐品牌海盜蝦飯和麻辣燙品牌許小樹（具體數額未披露）。它還收購了上海淵古餐飲管理有限公司 （旗下品牌有彩泥云南菜、云南云彩泥、滇游記和蒼洱小鎮等品牌）25% 的股權。

　　在上市后的發展計劃里，海底撈最后還是選擇了開新店，在更多城市更密集地復制一個已經成功的模式。而這也意味著它在口味變化時會承擔更多風險。