一方面是全國(guó)餐飲收入的穩(wěn)定增速：按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局給出的數(shù)據(jù)，2015年，全國(guó)餐飲收入為32310億元，同比增長(zhǎng)11.7%；2017年餐飲業(yè)收入為39644億元，同比增長(zhǎng)為10.7%，其中，連鎖品牌的收入占比總收入的70%。按照中商產(chǎn)業(yè)研究院在2018年初的預(yù)測(cè)，2018年全國(guó)餐飲收入也將突破44000億元，增速約為11.2%。

    一方面是看似“瘋狂”的關(guān)店率，在2018年中國(guó)餐飲報(bào)告中，2017年的關(guān)店數(shù)為開店數(shù)的91.6%。

    餐飲收入與新店增速的不匹配，也反映出餐飲業(yè)品牌化、連鎖化的趨勢(shì)。縱觀那些倒下來的餐廳，大多數(shù)在市場(chǎng)上“單打獨(dú)斗”的散店。連鎖，已成為餐飲品牌成長(zhǎng)的一個(gè)必經(jīng)之路。

    到底什么是連鎖

    連鎖經(jīng)營(yíng)是指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)企業(yè)，以一定的形式組成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，把獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合成整體的規(guī)模經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)營(yíng)模式。

    當(dāng)下的連鎖經(jīng)營(yíng)被分為三大類型：

    1、直營(yíng)連鎖

    直營(yíng)連鎖是指總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店。在餐飲業(yè)，運(yùn)用直營(yíng)模式采取縱深式管理方式的品牌并不鮮見，海底撈、外婆家、西貝莜面村均只做直營(yíng)。對(duì)于這些餐飲品牌來說，連鎖經(jīng)營(yíng)事實(shí)上是一種渠道經(jīng)營(yíng)，是在做產(chǎn)業(yè)管理。

    2、特許連鎖

    特許連鎖是餐飲業(yè)運(yùn)用最為廣泛的一種經(jīng)營(yíng)模式，是由擁有技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)的總部，指導(dǎo)傳授加盟店各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，并收取一定比例的權(quán)利金及指導(dǎo)費(fèi)。由這種契約關(guān)系而誕生的經(jīng)營(yíng)模式即為特許加盟。

    大多數(shù)餐飲品牌會(huì)采用直營(yíng)與特許經(jīng)營(yíng)雙管齊下的戰(zhàn)略，用直營(yíng)來深度探索門店的管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與智慧，而特許加盟則成為品牌快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的工具。

    3、自由連鎖

    自由連鎖也被稱為自愿加盟，即業(yè)主自愿加入連鎖體系的一種模式。區(qū)別于加盟店從零開始由總部指導(dǎo)開店運(yùn)營(yíng)，自愿加盟的店面原已存在，在加入連鎖體系后依然保持著充分的自主性。

    為何餐飲品牌如此熱衷做連鎖

    不管是大型餐飲機(jī)構(gòu)還是小而美的單品店，品牌化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)都成為一個(gè)品牌發(fā)展的重要命題。特別是對(duì)于輕模式運(yùn)營(yíng)的餐飲品牌來說，連鎖化后的規(guī)模更是成為其展現(xiàn)品牌競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。那么，連鎖，到底為餐飲品牌帶來了怎樣的優(yōu)勢(shì)呢？

    1、規(guī)模化之下的成本優(yōu)勢(shì)

    在人工成本高、原材料價(jià)格高、租金高的“三高”背景下，越來越多的餐飲品牌在“開源”的基礎(chǔ)上尋找“節(jié)流”之道，優(yōu)化成本亦成為成就品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。這里，就不得不提到連鎖品牌的成本優(yōu)勢(shì)。

    除了顯而易見的規(guī)模化采購(gòu)成本優(yōu)勢(shì)外，大牌餐飲在各類商場(chǎng)中取得的租金成本優(yōu)勢(shì)也不容小覷。對(duì)于這些餐飲品牌來說，品牌規(guī)模與口碑影響力便是成本議價(jià)的話語權(quán)。

    2、資本環(huán)境下的融資優(yōu)勢(shì)

    近兩年，餐飲資本化進(jìn)入快車道。從投融分布來看，餐飲投融機(jī)構(gòu)大多分布在北京、上海、深圳等一線城市；同時(shí)，餐飲投資的主要目標(biāo)正在從傳統(tǒng)菜系轉(zhuǎn)向創(chuàng)新品類及大品牌孵化項(xiàng)目。其中，除了另辟蹊徑的創(chuàng)新餐飲項(xiàng)目外，具備一定影響力的連鎖餐飲品牌依然是投融市場(chǎng)的主角。

    3、標(biāo)準(zhǔn)化背景下的渠道優(yōu)勢(shì)

    “餐飲業(yè)的下半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來自供應(yīng)鏈”，近兩年，關(guān)于“餐飲業(yè)進(jìn)入供應(yīng)鏈時(shí)代”的言論甚囂塵上。對(duì)于規(guī)模化的連鎖品牌來說，打造與完善供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，也是品牌獲得優(yōu)勢(shì)渠道與資源的途徑。

    4、品牌影響力支撐的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)

    在自媒體與社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，當(dāng)品牌達(dá)到一定知名度，用戶的自發(fā)傳播便讓品牌擁有了營(yíng)銷的“先天性優(yōu)勢(shì)”。在新店開業(yè)時(shí)，因規(guī)模化形成的品牌影響力便是店面吸引消費(fèi)的不二法寶。

    連鎖品牌正在及即面臨的發(fā)展困境

    在餐飲業(yè)，一直有著“成也連鎖，敗也連鎖”的說法。連鎖模式成就了一個(gè)又一個(gè)的餐飲大鱷，同時(shí)，曾經(jīng)的餐飲大鱷的倒下，也讓人們深切地意識(shí)到連鎖商業(yè)帝國(guó)下的諸多風(fēng)險(xiǎn)。

    1、資本

    2018年，“真假鮑師傅”的案件曾轟動(dòng)整個(gè)餐飲界。一方是只開了27家直營(yíng)店的“鮑師傅”，一方是短時(shí)間內(nèi)發(fā)展了300多家店面的“鮑師傅”，在這場(chǎng)商標(biāo)之爭(zhēng)中，除了對(duì)“山寨”本身的關(guān)注外，還有一部分人將關(guān)注目光轉(zhuǎn)移到了直營(yíng)與加盟的區(qū)別。

    為網(wǎng)友所熟知的“鮑師傅”是由鮑才勝創(chuàng)立，曾在2013年被北京電視臺(tái)報(bào)道，后又火于網(wǎng)絡(luò)，并于2017年拿下A輪融資。在發(fā)展戰(zhàn)略上，鮑勝才選擇了更易于做品控的直營(yíng)模式，這便意味著品牌選擇了慢擴(kuò)張。相較于加盟，由總部全權(quán)管控的直營(yíng)擴(kuò)張需要龐大的資金與管理團(tuán)隊(duì)的支持。那么，在發(fā)展的過程中，資本也成為制錮鮑才勝“鮑師傅”擴(kuò)張速度的重要因素。

    2、供應(yīng)鏈

    在震驚世界的“福喜事件”后，餐飲人更加深刻地意識(shí)到，讓品牌一戰(zhàn)成名的或許不是供應(yīng)鏈，但是，供應(yīng)鏈卻可以讓品牌一敗涂地。之于連鎖餐飲品牌，供應(yīng)鏈?zhǔn)敲�脈。

    2014年，媒體曝料上海福喜食品公司因使用過期劣質(zhì)肉而被調(diào)查，報(bào)道一出，便將麥當(dāng)勞、肯德基等福喜大客戶送上了風(fēng)口浪尖。一時(shí)間，國(guó)內(nèi)一片抵制之聲，麥當(dāng)勞、肯德基方面雖及時(shí)發(fā)聲，但生意在當(dāng)時(shí)依然一落千丈。

    相對(duì)于某一個(gè)分店出現(xiàn)問題，供應(yīng)鏈問題則意味著整個(gè)分店體系出現(xiàn)問題，它有可能導(dǎo)致品牌的“滿盤皆輸”。

    3、整合營(yíng)銷

    從簽約在《舌尖上的中國(guó)》做黃饃饃的黃老漢，到趁熱打鐵推出新品，西貝莜面村將西北菜講究天然食材、傳統(tǒng)工藝的特色，以及品牌的匠心精神表現(xiàn)到淋漓盡致，也將營(yíng)銷中的“借勢(shì)”玩出了新高度。

    作為傳統(tǒng)地方菜品牌，西貝莜面村能夠獲得今天的成功，其出色的營(yíng)銷功不可沒。否則，在創(chuàng)新品類與新品牌層出不窮的今天，“會(huì)做菜不會(huì)說話”的餐飲品牌注定被“后來者居上”。

    4、食安

    2017年，曾經(jīng)紅遍全網(wǎng)的“一籠小確幸”上海門店一夜之間全部歇業(yè)。原因是在上海的9家門店及中央廚房被上海食藥監(jiān)部門叫停，消息一出，其他城市的消費(fèi)者也紛紛發(fā)聲曾因食用“一籠小確幸”而出現(xiàn)疑似食物中毒事件。“一籠小確幸”的快速?zèng)]落，其食品安全管控難辭其咎。顯然，再出色的營(yíng)銷手段也抵不住消費(fèi)者關(guān)于食安問題的質(zhì)疑。

    5、快招=不負(fù)責(zé)任的招商

    新茶飲是近兩年不折不扣的熱門項(xiàng)目，然而，各項(xiàng)數(shù)據(jù)卻顯示，茶飲店的關(guān)店率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于開店數(shù)。一線城市茶飲店的關(guān)店率甚至是開店率的兩倍。并且，與其他餐飲板塊相比，茶飲新店的性質(zhì)大多屬于加盟店。這背后就反映出茶飲行業(yè)的一大現(xiàn)象——為招商而招商，甚至以連鎖加盟為工具賺快錢。

    鮮榨果飲、黑糖珍奶……茶飲界刮什么風(fēng)便做什么項(xiàng)目，有的餐飲公司甚至同期注冊(cè)數(shù)個(gè)品牌，而后快速招商擴(kuò)充規(guī)模。可想而知，由于缺乏連鎖運(yùn)營(yíng)管理體系導(dǎo)致開店快，閉店更快。加盟工具的濫用，讓很多人對(duì)連鎖的概念產(chǎn)生誤解。

    成功的連鎖品牌擁有這些共性

    肯德基在中國(guó)大陸500多個(gè)城市擁有3000余家連鎖餐廳，開放特許加盟，卻僅采用一種方式——餐廳轉(zhuǎn)讓，即挑選一些合適的肯德基餐廳，選擇合格的加盟商進(jìn)行轉(zhuǎn)售。

    另一個(gè)快餐大亨麥當(dāng)勞，其1/3的門店收入來自直營(yíng)店，其余則來加盟店。針對(duì)加盟店，麥當(dāng)勞采取的是“百分百?gòu)?fù)制”的原則，即從產(chǎn)品、服務(wù)到流程、品牌，甚至人才培養(yǎng)，均由麥當(dāng)勞系統(tǒng)直接輸出。所以，加盟商交出的高昂加盟費(fèi)買的是麥當(dāng)勞整體輸出的系統(tǒng)。

    截止至2018年6月底，絕味在全國(guó)范圍內(nèi)共開出了9459家門店。在2018年上半年財(cái)報(bào)中，絕味食品服份有限公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入20.85億元，同比增長(zhǎng)12.62%。利用招商加盟在全國(guó)范圍“廣撒網(wǎng)”的絕味鴨脖實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收與利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。

    另一大鴨脖品牌周黑鴨則采用的是直營(yíng)模式，店面數(shù)量不到絕味的1/10，但利潤(rùn)率卻遠(yuǎn)高于絕味。

    無論是肯德基還是麥當(dāng)勞，是絕味還是周黑鴨，在它們的身上，均有著很多值得餐飲人學(xué)習(xí)的“共性”。

    1、長(zhǎng)期且持續(xù)的品牌維護(hù)

    在信息時(shí)代，人們對(duì)品牌的“忠誠(chéng)度”越來越低。一次負(fù)面事件便可能便將品牌打進(jìn)黑名單；品牌遠(yuǎn)離公眾視線的過程便是消費(fèi)者淡忘品牌的過程。

    作為“逢節(jié)必蹭”的代表性品牌，肯德基的節(jié)日主題新品總能在第一時(shí)間占據(jù)各大媒體平臺(tái)。從端午節(jié)的咸蛋黃鮮肉粽到中秋節(jié)的雙賞月餅，再到圣誕桶等……肯德基的持續(xù)人氣與品牌口碑，與其不斷“怒刷存在感”的營(yíng)銷策略與先進(jìn)完善的品牌維護(hù)體系有著莫大的關(guān)系。

    2、科學(xué)的擴(kuò)張速度

    新茶飲領(lǐng)域兩大頭部品牌喜茶與奈雪的茶，在其他一些茶飲品牌動(dòng)輒年開店數(shù)百家上千家的節(jié)奏中依然堅(jiān)持只做直營(yíng)店。融資后，喜茶與奈雪的茶均獲得數(shù)億元資本加持，卻并未開放加盟快速跑馬圈地，這么做的目的便是打磨好產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)，夯實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的模式，亮出做品牌的決心。這也是它們受到資本青睞的原因之一。

    3、完善的連鎖體系管理

    如今擁有1400家店面的黃記煌創(chuàng)始人黃耕曾經(jīng)說過：“任何一個(gè)好產(chǎn)品，沒有一個(gè)強(qiáng)大的管理架構(gòu)也不行”。黃耕曾強(qiáng)調(diào)，連鎖加盟不應(yīng)該成為一個(gè)快速的掙錢工具，而是將品牌延續(xù)、發(fā)展得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的助力。

    黃記煌母公司煌天國(guó)際控股公司針對(duì)加盟商搭建了一個(gè)資源平臺(tái)，加盟商與總部在平臺(tái)上完成資源對(duì)接、整合。在這個(gè)過程中，平臺(tái)就相當(dāng)于一個(gè)資源池，加盟商自身在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)、加盟連鎖的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、因素等信息在資源池中得到重新梳理整合，在實(shí)現(xiàn)總部與加盟商無縫接駁的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步優(yōu)化了運(yùn)營(yíng)效率。完善的連鎖商業(yè)模式，是黃記煌利用加盟連鎖強(qiáng)大自我的基石。

    4、先進(jìn)的品牌公關(guān)意識(shí)

    2016年，周黑鴨曾莫名遭遇一場(chǎng)食安危機(jī)。原因是在食藥監(jiān)總局開展的一項(xiàng)“打擊食違法添加執(zhí)法行動(dòng)”中，“周黑鴨”因食品中含有違法添加成分登上“黑名單”，一時(shí)間輿論嘩然。然而，沒想到的是這場(chǎng)輿論關(guān)注最終變成了一場(chǎng)周黑鴨的強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷。原來，此“周黑鴨”非彼“周黑鴨”，上榜的店面為山寨店面。以此為主題，周黑鴨方面推出了“周黑鴨不哭”、“安徽周黑鴨？你咋不說黃鶴樓也是你的！》等海報(bào)與文案，幽默生動(dòng)的表述方式讓周黑鴨借事件火了一把。

    在這個(gè)事件中，公關(guān)的痕跡非常明顯，不得不說，之所以能夠做出快速反應(yīng)且拿出堪稱典范的公關(guān)策略，周黑鴨的公關(guān)團(tuán)隊(duì)值得點(diǎn)贊。

    5、持續(xù)不斷的創(chuàng)新

    肯德基與麥當(dāng)勞被稱為一對(duì)“新品狂魔”。麥當(dāng)勞在2017年共推出新品70款；肯德基與其不相上下。用創(chuàng)新不斷為品牌注入活力，產(chǎn)品的迭代，服務(wù)的升級(jí)，被認(rèn)為是餐廳讓顧客保持新鮮感的重要手段，也是連鎖餐飲品牌需要持之以恒的核心工作。

    6、嚴(yán)格的質(zhì)量管控

    在對(duì)食安問題零容忍的背景下，一個(gè)食安問題便有可能顛覆整個(gè)品牌。海底撈花1.5億投資的智慧餐廳，不僅是在通過創(chuàng)新的模式吸引人氣，其目的還在于通過減少人工的參與以及效率的提升來提高食品安全。

    如今，很多餐企都通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)來優(yōu)化運(yùn)營(yíng)體系，更加嚴(yán)格地進(jìn)行質(zhì)量管控，以提升與穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)。

    總結(jié)

    相對(duì)于美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)餐飲的連鎖化程度還處在初級(jí)階段。品牌化、連鎖化，依然是中國(guó)餐飲未來的主要趨勢(shì)。在這個(gè)過程中，更多餐飲創(chuàng)業(yè)者的目光將從單店運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)與規(guī)模化發(fā)展。

    特許經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模式中，有一個(gè)業(yè)界共同遵循的原則——“一連品牌，二連標(biāo)準(zhǔn)，三連特色及文化，四連創(chuàng)新，五連管理；一鎖定值，二鎖秘方”。

    在連鎖的路上，成功的品牌告訴人們，連鎖是品牌做大、做強(qiáng)的“秘方”；同時(shí)，失敗的品牌又帶來血的教訓(xùn)，連鎖不是品牌規(guī)模化的捷徑，只是一種工具。成功抑或失敗，取決于如何高效、科學(xué)地使用工具。