圍爐聚炊歡呼處，百味消融小釜中。

    在中國(guó)火鍋擁有悠久的歷史，據(jù)考證，早在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，就有火鍋出現(xiàn)了。作為中國(guó)獨(dú)創(chuàng)的美食，火鍋是一種老少皆宜的食物。

    如今說(shuō)到火鍋，大家都一定會(huì)提到一家餐飲企業(yè)——海底撈！

    最近上市剛好一年的海底撈就交出了它的第一份財(cái)報(bào)。

    財(cái)報(bào)顯示：2018年，海底撈的總收入為169.69億元，同比增幅為59.53%；歸屬所有權(quán)人凈利潤(rùn)為16.46億元，同比增幅達(dá)到了60.16%。

    除了財(cái)報(bào)上交出了不錯(cuò)的成績(jī)單，在股市上海底撈也成為了大贏家，徹底漲瘋了！

    2019年以來(lái)，海底撈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)72%的增長(zhǎng)，市值達(dá)到了1621.8億港元（合人民幣1388億元），硬生生將海底撈董事長(zhǎng)張勇、舒萍夫婦抬上了全球餐飲業(yè)的首富地位！

    從海底撈在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是亮眼的，但俗話(huà)說(shuō)“三十年河?xùn)|，三十年河西”，如果回望10年前的火鍋市場(chǎng)，大家可能怎么也不會(huì)想到海底撈會(huì)有今天的成績(jī)！

一

    2002年已經(jīng)創(chuàng)立海底撈8年的張勇第一次帶著海底撈走出了成都。

    但便如此，實(shí)際情況并沒(méi)有張勇想的那么好，海底撈依舊是不溫不火。

    而在這時(shí)一個(gè)名叫張鋼的內(nèi)蒙人卻帶著一家叫做“小肥羊”的火鍋一路從北方打到了成都，打得海底撈措手不及！

    要知道當(dāng)時(shí)的“小肥羊”創(chuàng)立僅僅3年，日營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了恐怖的17萬(wàn)！全國(guó)的線(xiàn)下門(mén)店已經(jīng)超過(guò)600家，年?duì)I收額更是達(dá)到了恐怖的27億元，成為了中國(guó)本土餐飲的冠軍企業(yè)！

    這個(gè)成績(jī)的海底撈來(lái)說(shuō)是望塵莫及的，張勇也只能眼睜睜的看著”小肥羊“侵占整個(gè)火鍋市場(chǎng)。

    用句不好聽(tīng)的話(huà)來(lái)說(shuō)當(dāng)時(shí)的海底撈只能在“夾縫中求生存”。

    2008年如火如荼的”小肥羊“更是成功登陸港陸，成為了第一家火鍋上市企業(yè)。也是因此，“小肥羊“當(dāng)時(shí)被譽(yù)為”中華火鍋第一股“！

    但”天有不測(cè)風(fēng)云，人有禍福旦夕，一切繁花似錦的背后，危機(jī)正在悄然而至！

二

    說(shuō)到“小肥羊”就不得不提他的創(chuàng)始人張鋼了。張鋼曾在包鋼做過(guò)4年工人，后來(lái)跟著幾個(gè)工友一起下海經(jīng)商，創(chuàng)辦“小肥羊”之前張鋼對(duì)于餐飲行業(yè)可以說(shuō)是一竅不通。

    1999年一次偶然的機(jī)會(huì)張鋼到西南地區(qū)出差，路途中吃到了一種不用蘸料的火鍋令他印象深刻。吃完后張鋼依舊對(duì)其味道戀戀不舍，于是便回去買(mǎi)下了這個(gè)火鍋的配方。

    回到內(nèi)蒙后張鋼結(jié)合內(nèi)蒙的獨(dú)有特色將這個(gè)配方改良了一下，經(jīng)過(guò)反復(fù)的調(diào)試和很多朋友的評(píng)鑒，最終張鋼得到了自己想要的獨(dú)特口味！

    于是迫不及待的張鋼便四處借錢(qián)開(kāi)起了第一家“小肥羊”！就連張鋼自己都沒(méi)有想到的是自己的小店僅僅3天就被“擠爆”了，30張桌子坐的滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)，門(mén)外還有著多排隊(duì)等候的人。

    此景之下，張鋼又迅速的在包頭市新擴(kuò)張了兩家分店，但即便如此依舊無(wú)法滿(mǎn)足食客的需求，可以說(shuō)開(kāi)一家“爆”一家！

    就這樣，“小肥羊”開(kāi)啟了它傳奇的擴(kuò)張路，一路從北開(kāi)到了南，最后甚至還開(kāi)到了國(guó)外！

    即便在洛杉磯、多倫多你也可以看到”小肥羊“的門(mén)店，成為了世界餐飲界的傳奇！

    據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)的”小肥羊“3天就能新開(kāi)一家店，到了2004年門(mén)店已經(jīng)超過(guò)了700多家！

三

    “小肥羊”之所以能做到如此驚人的擴(kuò)張速度和張鋼的魄力分不開(kāi)。

    當(dāng)時(shí)，張鋼大膽的采用了放權(quán)的加盟制。這種制度的運(yùn)行使得“小肥羊”店面不斷成幾何倍增長(zhǎng)。

    但放權(quán)加盟制也有一個(gè)最大的缺點(diǎn)，那就是管理。如何在放權(quán)的情況下得到管理的統(tǒng)一呢？

    對(duì)此張鋼也有一套自己的理論，那就是靠一個(gè)“義”字！

    雖然這個(gè)字看起來(lái)很江湖氣，不符合管理理論，但在張鋼這確實(shí)很適用。

    張鋼把加盟者都看作是創(chuàng)業(yè)的合伙人，分配了合理的股份。這樣，這群人就會(huì)死心塌地的跟著張鋼，畢竟張鋼掙錢(qián)他們自己也會(huì)得到相應(yīng)的回報(bào)，因此在管理上基本不會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題。

    除此之外，張鋼是個(gè)很善于發(fā)現(xiàn)人才和使用人才的人。

    2002年張鋼就從蒙牛挖來(lái)了孫先紅和盧文兵二人，并拿出了5%的股權(quán)。由此可見(jiàn)，張鋼為人大氣，對(duì)待人才很重視。

    而這一切也為張鋼自己帶來(lái)了很多的回報(bào)！

    盧文兵上任總裁后便燒了“三把火”，如果沒(méi)有這“三把火”可以說(shuō)也就沒(méi)有“小肥羊”的輝煌。

    第一：盧文兵將“小肥羊”進(jìn)行了股份制的改造，將加盟人員都變成了持股人，使得加盟人更賺錢(qián)的同時(shí)，管理也更加順暢。

    第二：找出有問(wèn)題的加盟店，轉(zhuǎn)成直營(yíng)或者聯(lián)營(yíng)的模式，將品牌樹(shù)立起來(lái)，使得用戶(hù)的體驗(yàn)更好！

    第三：尋求投資，走資本路線(xiàn)。最終引進(jìn)了英國(guó)的3i私募和普凱投資基金共2500萬(wàn)美元。

    可以說(shuō)盧文兵做的這三件事為日后“小肥羊”的巔峰做出了最卓越的貢獻(xiàn)。

    2008年6月12日“小肥羊”成功在香港上市，成為了名震四海的“中華火鍋第一股”！

四

    說(shuō)到“小肥羊”的上市除了盧文兵以外，還有一個(gè)人做出了偉大的貢獻(xiàn)，那就是“小肥羊”的首席運(yùn)營(yíng)官楊耀強(qiáng)。

    楊耀強(qiáng)是當(dāng)時(shí)盧文兵找來(lái)的出資方3i集團(tuán)幫“小肥羊”從肯德基挖來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。楊耀強(qiáng)本是肯德基香港行政總裁，在3i集團(tuán)的推薦下去了“小肥羊”�！靶》恃颉蹦艹晒ι鲜袟钜珡�(qiáng)的功勞也是最大的。

    所以上市后張鋼對(duì)楊耀強(qiáng)極為信任，幾乎把所有的權(quán)力都放給了楊耀強(qiáng)。

    因?yàn)閺堜撘恢庇袀�(gè)愿望就是把“小肥羊”做成美國(guó)的肯德基、麥當(dāng)勞一樣的世界連鎖餐飲，因此上市后便一直在海外市場(chǎng)考察，以國(guó)內(nèi)的管理都基本的交給了楊耀強(qiáng)。

    楊耀強(qiáng)接手國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)后一心想提升“小肥羊”的品牌形象，因此提出了加大加盟成本的策略，使得“小肥羊”的加盟費(fèi)用越來(lái)越高。

    然而作為職業(yè)經(jīng)理人的楊耀強(qiáng)在管理方式上比較強(qiáng)硬，因此和加盟者的關(guān)系越來(lái)越僵化。加之后面這些高成本的加盟店還出現(xiàn)了虧損的方式，更是加劇了兩者之間的矛盾。

    最終在股價(jià)的壓力下，張鋼還是站在了管理團(tuán)隊(duì)這邊，楊耀強(qiáng)也因此離開(kāi)了“小肥羊”。但自那之后，”小肥羊“的生意也開(kāi)始逐漸出現(xiàn)問(wèn)題，生意下滑的很厲害。

    就在此時(shí)3i集團(tuán)和普凱兩家出資方眼看股價(jià)形式不好，便將手中的全部股份都賣(mài)給了百勝。

    百勝進(jìn)來(lái)后張鋼因?yàn)橹�道它們的�?shí)力，因此覺(jué)得在百勝的幫助下”小肥羊“有望成為第二個(gè)必勝客，因此說(shuō)服了很多管理層將手中的股份賣(mài)給百勝，稱(chēng)百勝進(jìn)來(lái)后”小肥羊“股價(jià)會(huì)大漲。

    也是因此，百勝成為了”小肥羊“的第二大股東！而此消息一出，”小肥羊“的股價(jià)果真就上漲了15%！

    但誰(shuí)也沒(méi)有想到強(qiáng)勢(shì)的百勝進(jìn)來(lái)以后卻是起到了反作用。

    百勝對(duì)于火鍋業(yè)務(wù)并不熟悉，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也不夠了解，但進(jìn)入團(tuán)隊(duì)以后卻十分的強(qiáng)勢(shì)，處處滯壓張鋼的控制權(quán)。也是因此，雙方的矛盾一次又一次的激化了。

    最終張鋼還是妥協(xié)了，他認(rèn)為百勝至少不是浪得虛名，如果能把“小肥羊”做成第二個(gè)必勝客也值了，于是便和自己的管理團(tuán)隊(duì)減持了大部分的股權(quán)，將“小肥羊”的控制權(quán)交了出去。

    2012年百勝以46億港元現(xiàn)金收購(gòu)了“小肥羊”所有的股份，并宣布了退市私有化的方案，因此張鋼的整個(gè)團(tuán)隊(duì)也被資本踢出了局！

    誰(shuí)想到退市后的“小肥羊”在百勝的帶領(lǐng)下一日不如一日，迅速陷入了關(guān)店潮，吃的人也越來(lái)越少了，曾今的傳奇餐飲就此落幕。

五

    對(duì)于“小肥羊”的失敗更多人歸結(jié)于張鋼的急功近利導(dǎo)致自己最終被踢出局。

    但以客觀的角度來(lái)看，這都是那個(gè)時(shí)代企業(yè)家將企業(yè)從小做大過(guò)程中所經(jīng)歷的無(wú)奈。對(duì)于像張鋼這樣的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他們對(duì)于資本的認(rèn)知太少了，在國(guó)內(nèi)也沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)。

    而當(dāng)團(tuán)隊(duì)足夠大，還要和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，他曾今的那套“義氣”管理法已經(jīng)失去了價(jià)值，因此他想依靠“百勝”這樣的大資本方也是無(wú)奈之舉。

    所以還是那句話(huà)“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，一家公司能否做大的關(guān)鍵因素還是在于“標(biāo)準(zhǔn)化”，如今蒸蒸日上的“海底撈”就是最好的印證！

    商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在這個(gè)多變的時(shí)代下，一步錯(cuò)步步錯(cuò)。在餐飲行業(yè)這個(gè)準(zhǔn)入門(mén)檻極低的行業(yè)，只有做到“標(biāo)準(zhǔn)化”才能使一個(gè)企業(yè)活得更長(zhǎng)、更久！

    如今包頭市烏蘭道旁的第一家“小肥羊”門(mén)店的牌匾依舊懸掛在那里。但門(mén)店卻已另作他用，據(jù)說(shuō)張鋼每次路過(guò)那樣，都一言不發(fā)，然后長(zhǎng)嘆一聲，轉(zhuǎn)身默默的離去。