全社會抗疫之下，不要指望單一方法破局，多維求存和深入探索才可能帶來一線希望

    在筷玩思維看來，餐企在自救前，得先確認一個事實，那就是門店是否有可操作空間，老板對門店是否有著一定的“經營自由”？

    我們將之分為四個部分：一是門店能否在可能長達半年的慘淡期活下來，資金是否充足？二是街道、商場是否允許開業？三是在疫情期，周邊是否有充足的餐飲需求，包括線下需求和外賣需求？四是評估門店是否有應對疫情并保持安全的能力。

    假設街道允許營業或者允許外賣，老板在心不定的情況下，也可以去看業態相近的其它門店，看看他們的經營狀況如何，對比之后，再來決定自己是否經營。

    老板確認自己有著充分的經營自由后，就可以進入下一層思考，重點是嘗試營業？是保本經營還是努力盈利？然后根據選定的階段與環境來匹配相應的思路與經營策略。

    此處先簡單闡述下最為常規的三種經營形式。

    1)、門店賣菜的評估四要素

    無論是2002年的非典，還是此次新冠疫情，我們都看到了生鮮在餐飲業的崛起，如一些火鍋店或者大型中餐店販賣青菜，包括半成品等。

    需要注意的是，這個行為也并非所有門店均可操作，像炸雞之類的門店，本身就不涉及青菜等生鮮，那么此類門店販賣青菜在顧客眼里就是一個“奇葩行為”，更與品牌定位不符。

    是否販賣生鮮有四個評估要素：一是門店是否有生鮮食材關聯或者儲備，二是門店能否低價拿到生鮮貨源，三是周邊的客群是否有購買生鮮的需求，四是周邊是否有人走動？這四個要素，任意一個為否，則項目不可續(如可送貨到社區，則第四個要素忽略不計)。

    2)、開放堂食依然是一個嚴肅的話題

    麥當勞、肯德基等品牌開放了堂食，西貝、喜家德等也在經營堂食。在新冠疫情持續爆發的當下，是否經營堂食是一個嚴肅的話題，這需要市政與民生方面的認可才可經營，也與周邊人流和餐飲需求有關。

    如果能開放堂食，在經營餐飲的時候，門店還需要思考能否將餐廳當成一個零售場景，以做門店效能的二次利用。

    3)、做外賣需要新思維

    一般情況下，外賣也是經營選擇之一，但根據區域疫情程度的不同，各市政對餐企經營外賣的態度也有一定的差異，有些地方鼓勵外賣，有些地方甚至要求只有一定規模的連鎖餐企才可經營外賣。

    即使外賣不受市政通告影響，門店也需要關注三個要素：一是自身食材儲備量與可續量，二是疫情期間經營外賣的安全問題，三是周邊外賣的需求量。這三個要素也是缺一不可。

    門店賣菜、堂食、外賣是當下餐廳經營的三個基本方法，無論采用哪一種方法，商家都要綜合評估再做執行。前文也已經說明了，僅是開放堂食或者常規經營外賣的單一路徑，基本無法助力餐企在疫情時期突圍。

    由此，我們來討論，商家在一定經營自由的情況下，如何通過種種行為來實現可能性的盈利。

    4)、依托門店新零售化，構建疫情綜合競爭力

   既然常規方式無法破局，那我們就只能思考非常規方式了。安全以外，核心要基于兩個字“剛需”。

    在疫情期間，線下實體和線上經濟一片沉寂，但也有數款產品一直處于被買斷貨的境地，如口罩、護目鏡、額溫槍等。甚至連獸藥雙黃連和雙黃蓮蓉月餅都收到了大量的訂單。

    由此可以看出，剛需強于需求，且商家覺得自己是剛需不是必然條件，顧客覺得誰是剛需才是必然條件。

    舉個例子，幾乎所有餐飲門店都覺得堂食是一大剛需，可疫情證明了堂食并不是剛需。也幾乎所有餐飲門店都覺得自己的產品好吃實惠，也一定是剛需，而激烈的市場競爭告訴老板，你真的不是。

    似乎唯一的剛需標準在顧客手里，而我們再往下深挖一層就會發現，顧客的剛需其實扎根于門店的行為建設。

    ①從外賣的維度，特殊時期必然要特殊處理

    在某餐飲群，一個小老板訴苦，表明自己的區域允許經營外賣，隔壁門店的外賣生意也不錯，而自己上了外賣，連續三天下來的訂單量幾近于零。

    記者根據對方提供的信息查詢得知，該門店就是之前怎么上外賣，現在依然怎么上外賣。我們通常說，環境變化了，方法也要隨著環境而同步變化，該門店之前的外賣訂單量不高，在疫情時期，更是一落千丈。而這類老板只會對外訴苦，說外賣不行了。

    以漢堡王為例，漢堡王在餓了么的商家頭像上加了“守護聯盟”標簽，并在外賣菜單上寫明“嚴格執行清潔消毒流程，讓我們一起共渡艱難”，顧客到手的外賣也附上了“外送放心卡”，寫明操作員工/騎手的具體崗位、姓名、實時體溫、日期，包括提示語“感謝您選擇漢堡王，餐廳全員嚴格執行測量體溫，洗手消毒，配戴口罩，保證為您提供安全美食，眾志成城，我們一起守護勝利”！

    記者咨詢訴苦外賣沒訂單的老板，叫他發個外賣安心卡看看，對方回過來兩個問題：一是“什么是安心卡？你有沒有模板給我看看，手寫行不行”？二是“買不到額溫槍，你有沒有渠道”？

    記者認為，這個人雖然披著創業者的外衣，但他更像一個剛入社會的基層員工。

    ②零售化是門店效能的最大化

    眉州東坡在外賣上放了一張“安全承諾”告示圖，表明五個點：一是騎手、分餐員工上崗前需測體溫；二是分餐員佩戴口罩、手套進行分餐；三是餐廳負責監督騎手是否佩戴口罩；四是確保送餐返回后對餐包、車輛進行消毒；五是嚴格執行《眉州東坡外賣食安標準》。

    眉州東坡幾乎在所有線上入口，包括點評、外賣、朋友圈等都放了一張“眉州東坡菜站”的小程序圖，打出的三個關鍵詞是“安全、新鮮、便捷”，其將門店的蔬菜、禮盒、香腸、招牌菜、底料、花茶等產品放到線上，以新零售的方式配送到家。

    即使不做堂食，眉州東坡除了外賣，還探索起了餐飲新零售的玩法。

    ③抗疫之下，多維求存才是真相

    從外賣平臺，我們看到了大量與疫情結合而做經營變動的品牌。老板們非常清楚，顧客要的不是餐飲服務，而是保證疫情期間菜品安全的餐飲服務。

    以邵叔叔南洋雞飯為例，其在公告寫明受疫情影響，外賣只能送到門衛或小區門口，并在首頁寫上三點詳細的保證，如測溫、配備殺菌洗手液、操作全程帶口罩。

    在產品類目第一項上，該品牌展示了毛巾、刀具、餐具、洗手等的消毒實景圖，在外賣平臺之外，其還發動了員工進行朋友圈銷售，涉及零售產品、企業團餐等，覆蓋了點評、朋友圈、公眾號等渠道。品牌方認為，在疫情期間，安全永遠是經營的一大核心。

    我們還在朋友圈看到了另一些餐飲人，他們將“抗疫”做成了標簽，推出抗疫套餐、抗疫產品等。

    我們也看到了一些餐飲店與周邊封閉小區的物業談合作，定期送蔬菜、料理包、盒飯等，這也是一種可用的盈利方式。包括近期直播的崛起，一些外賣門店也在抖音等平臺做起了直播，如直播賣貨、直播做外賣、直播清潔、直播量體溫等，這在當下特殊時期頗受市場認可。

    結語

    2019年12月的時候，大多餐飲人的想法是來年大干一場，但不過數日，一場帶著疫情屬性的黑天鵝悄然來臨。

    疫情通告一出，第一波淘汰潮悄然上演，而隨著年后疫情的持續，之前取觀望態度的部分餐飲人也選擇了脫離隊伍，再之后，外賣受阻、堂食受阻等破局無力之下，第三波淘汰潮也開始了。

    隨著疫情的中后期來臨，餐飲業可能還有新的洗牌期等待上演，一些當下連外賣安心卡都沒有意識的從業者基本穩居淘汰隊列中。在大多數人看來，只要疫情過去，整個餐飲業也必然進入一個新的發展高峰。

    在至暗時刻中，丘吉爾有一句名言，“不要浪費一場危機”，所有的危機都是在做壓力測試，其背后一定隱藏著某種市場紅利與機會。

    如何渡過疫情只是前菜，經此劫難后行業的核心在于：活下來的品牌們經過疫情的洗禮，其真正學會了什么，又將如何用更高的思維來重建品牌？這才是中后期依然留存的品牌們需要思考的事兒。