這是一場牽一發而動全身的改革。

   4月27日晚間，海底撈發布公告稱，公司將在未來十年到十五年的時間里實行接班人選拔計劃，選拔計劃是對公司現有晉升體系的一次延伸性改革。選拔機制的改革立足于原有的PK制、工分制、預算制，極其重視轉崗、輪崗、內部創業在選拔考核中的作用。

   改革的重點在于強化現有的晉升機制，具體的實施方法是實行積分制，改革面向海底撈全部員工，成為接班人的機會，理論上人人都有份。但張勇妻子施永紅、蜀海董事長茍軼群，COO楊小麗則被排除在接班人計劃外，對此，張勇解釋稱，他們三個太貴了，對未來的董事會來說性價比不高。

   幾乎是同一時間，海底撈創始人兼董事長張勇發出內部信，真摯闡述了“接班人計劃”。4月28日下午，這封內部信登上了微博熱搜榜榜首引發了廣泛的社會討論。這既彰顯了海底撈強大的品牌效應，也為張勇和海底撈圈了一波粉絲。

   管理層第一時間道歉、誠懇認錯、給出解決方案，已經成了海底撈的危機公關范式，在強大的公關面前，張勇謙遜務實的形象與海底撈的品牌形象緊密焊接在了一起。張勇在媒體的聚光燈下，既低調又高調，低調的一方面體現在張勇接受采訪時的談吐，高調的一方面體現在張勇每次露面都能順勢為海底撈做一波營銷，此次亦不例外。

   在微博話題下，財經網就海底撈接班人計劃做了一個網絡投票，投票總人數1.8萬人，超過30%的人認為海底撈這是在畫大餅，26%認為海底撈的做法合理，剩余網友一半對海底撈接班人計劃表示不關心，另一半則認為對45歲以上員工不公平。

▲圖源：財經網新浪微博

   不過，消費者的態度并不會影響海底撈的接班人計劃，此次接班人計劃更多的是為業務、管理制度的改革服務，而非品牌營銷。

   不得不進行的改革

   師徒制、家族長制是海底撈管理體系的特色，也是海底撈快速擴張的引擎。店長可以從店內員工中選擇最優秀的員工作為徒弟，進行手把手地培養。

   徒弟經過不斷地培養，輪崗訓練、海底撈大學進修后，才有資格成為儲備干部，成為儲備干部后就有資格成為店長。當徒弟成為店長后，可以再培養一個徒孫，在內部孵化的同時實現店長人才的指數級增長。當一個地區門店數量較多時，設立家族，家族中最有實力的店長作為家族長。

   維系人才裂變的關鍵是高額的工資，師傅可以從徒弟門店利潤中抽走3.1%，從徒孫那里抽走1.5%。這個機制支撐著海底撈自下而上的推動開店，這就是海底撈優于其他餐飲連鎖企業的地方，自下而上開店，考慮的是開不開的問題而不是能不能開的問題。

   水大魚就大，集團是水，員工是魚。只有集團能夠迅速發展，門店越開越多，才會有越來越多的儲備干部轉正，不斷地形成良性循環。儲備干部數量與門店擴張是一個傳送帶上的兩個齒輪，誰崩了都不行。

   火鍋是中餐中相對容易標準化的賽道，目前海底撈的市占率在3%左右，不少地區的海底撈門店需要排隊才能堂食，這是海底撈品牌號召力的體現，也是海底撈未來擴張的潛力所在。

▲圖源：天風證券研究所

   餐飲業的經營業績受時間與空間影響非常明顯，減少顧客等待時間最直接的方法就是密集式開店，對各個門店進行分流，在保證翻臺率底線的同時實現營收的增長，海底撈在電話會議中劃定的翻臺率紅線是3。

   不過在一個城市內開店過多，會導致內部競爭過于激烈，造成資源浪費，甚至有形成地方派系的可能，在海底撈歷史上就有家族阻撓教練巡視的現象出現過。

   海底撈2019年一線城市同店銷售增速已經同比負增長。一線城市門店是不可能無限制增加的，一線城市的密集式開店已經進入下半場，而越來越多的儲備干部亟待轉正，這也是海底撈積極開拓下沉市場的原因。

   但是突如其來的新冠疫情阻斷了開店—儲備干部轉正—培育徒孫—繼續開店這一正向循環，鐘南山表示，疫苗研發最快需要一年，今年冬季還要面對南半球病毒回流和流感與新冠混合傳播的風險，任何一家企業在當前環境下都要對擴張保持謹慎態度。

   3月26日海底撈的電話會議上，海底撈就開店計劃問題回答了投資者的提問。海底撈披露稱，2020年仍然會通過密集式推進營收增長，但是開店沒有一個明確的計劃，視儲備干部和和場地而定。各大券商普遍認為，疫情過后，海底撈依然會大量開店，但在數量上會比較謹慎，國金證券認為海底撈在2020年開店255家，天風則認為開店250家較為合適。2019年，海底撈新開店數在300家以上。

   再好的管理制度都不可能是完美的，門店與儲備干部的增速需要保持一個平衡，一旦儲備干部過多而門店擴張不及預期，那么師徒—家族這一利益共同體就會受到打擊，過去的增長引擎就變成了拖累。火鍋易標準化，各家巨頭的市場份額都不大，其他企業的成長空間也很大，一旦儲備干部遲遲無法轉正，那么他們就有被高薪挖走的可能，店長辛苦培育種子卻為別人做了嫁衣。

   在上市前，海底撈總共有四百多家門店與四百多名儲備干部，總體上維持在1：1左右，而目前海底撈有768家店，儲備干部卻有1362人，已經接近于1：2。這意味著，海底撈內部的升遷已經越來越難，店長、家族長難以繼續向上進階，而儲備干部轉正又受阻，若想提高管理效率和服務效率，張勇就必須對管理體制進行改革。

   從長期來看，海底撈的管理體制改革是服務于業務拓展的。單做火鍋，成長空間雖然大但想象力不夠，海底撈價值鏈必須要橫向縱向拓展才能從單品牌火鍋企業進化為綜合性的餐飲管理服務公司，才能將業務范圍擴展到全世界。不過短期來看，新業務的盈利能力有限。

   海底撈去年三月收購優鼎優進軍冒菜市場，今年被曝光的“十八汆”是海底撈在快餐領域的嘗試。種種跡象表明，海底撈想成為綜合型餐飲企業，而這一切的擴張，都需要人，只有當家族長以及家族長以上的干部負責新業務時，店長才有機會成為家族長，儲備干部才有可能轉正，這樣人員晉升流動的渠道才能更加通暢。

   一將功成萬骨枯

   從普通干部到接班人，殘酷的淘汰是不可避免的。

   “想獲得更高的收入，你們只有兩條路可以選擇，第一，干你們以前不熟悉，從來沒有干過的工作，比如財務、采購、新技術等等。第二，你可以內部創業，只有這些新的工作才會給你帶來額外的、不菲的收入。每干一份相應的工作，我們就會給予你相應的積分，我們會從積分最高的人里面擇優晉升。”張勇在信中直言道。

   去年十月開始，海底撈就對家族長以上的干部實行了限高令，不論干部們多努力，收入總會被固定在一個范圍內，當時有媒體質疑張勇是為了壓縮人力成本而犧牲了干部的工作積極性。現在看來，應該正好相反。

   一方面固定干部們的工資，使其工資成為鐵飯碗，另一方面積極對干部們拋出餡餅，以成為接班人的機會來促使干部積極創業與轉崗。在壓縮人力成本的同時，張勇反而調動了干部們的工作積極性，還照顧到了以后進行的業務轉型。

   據張勇所言，干部們成為接班人的方式有兩種，一種是轉崗，一種是內部創業，家族長以上的干部通過這兩種方式積累積分，實現晉升。這兩條路都不好走，都要經過一番慘烈的廝殺。

   首先是轉崗，轉崗的結局一般有三種：升職、被邊緣化、被裁員。轉崗意味著跨越舒適區，很考驗員工的學習能力與適應能力，是成是敗都很難說。但從張勇的話里看，變相裁員和邊緣化干部的可能性應該比較小，除非干部轉崗后業績不佳，因為轉崗的主動權交給了干部而不是管理層。

   張勇在信中舉了轉崗的三個方向，財務、采購、新技術。這三個方向都依托于公司的戰略和核心部門，轉崗難度都比較大，尤其是財務和技術方面，學習難度比較高。

   財務在任何一個企業都是核心部門，握有大量企業機密，通過財務的管理能夠學會整個公司的管理，阿里巴巴的張勇就是從CFO進階為CEO與董事長。采購離不開供應鏈，而供應鏈業務則是由海底撈集團的核心之一。

   新技術是海底撈近年來大力推廣的，截止到目前，海底撈共有三家智慧餐廳，在3月26日的電話會議中，海底撈表示在2022年新開門店中全面實現智慧餐廳，作為新零售、智慧零售的一種業態，科技上的投入，菜品研發的投入是必不可少的，海底撈在2019年總共推出了459道新菜品，這是公司未來的戰略方向。

   其次就是內部創業。內部創業在大型互聯網巨頭中并不少見，一般是用于開拓公司新業務，這也放大了海底撈從火鍋出圈的可能性。

   內部創業一般是選擇團隊內業務能力較強的經理單獨負責一個項目，敢打敢拼的優秀干部有機會脫穎而出，成為接班人人選。但內部創業對干部們來說也有很大的風險——試驗性比較強，短期內盈利能力較差，一般靠公司主營業務輸血存活，一旦短期業績不達標，再好的項目都有可能被叫停，更重要的是，公司項目的負責人常常會被束縛住手腳，對于項目的方向、人員的任免方面缺乏足夠的掌控力。

   考驗各位干部的還有時間，接班人計劃至少持續十年，在這十幾年中，拔尖的管理型人才會不斷涌現，他們之間的互相競爭更是激烈殘酷。