“線下零售，阿里系和騰訊京東系的陣營已經形成。”達達-京東到家CEO蒯佳祺如此描述當前的中國新零售格局。

　　一個月前沃爾瑪中國、步步高先后爆出停用支付寶的消息，近日騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“LeMarche”在上海開業。與此同時，京東到家與山姆會員店合作的“云倉”從深圳發展至上海。

　　另一頭，阿里系先后入股華聯超市、新華都、大潤發以及親手打造的盒馬鮮生，他們與騰訊京東系攻城略地的山頭鎖定在商超、生鮮領域。

　　地域方面，上海這個“新零售之都”是兩大派系必須拿下的戰略要地，盒馬鮮生、永輝超級物種、京東到家等新勢力，都在以各自的方式來攪動整個市場。

　　5月22日，京東到家聯合山姆會員店在上海召開了一場發布會，雙方聯手打造的“云倉”——本地高端生鮮電商，正式進軍上海。發布會結束后，虎嗅采訪了達達-京東到家CEO蒯佳祺，對云倉模式及京東到家的最新情況做了進一步挖掘。

　　云倉是什么，它會把Costco在中國甩開一條街？

　　京東到家與山姆會員店的首家“云倉”于今年4月在深圳開業，據京東到家方面透露，“深圳山姆云倉上線第一周，其在京東到家的銷售額日環比增幅達40%以上，客單價是業內同類服務的3倍，配送時效在40分鐘以內。”基于良好的市場反饋，上海山姆云倉在不到兩個月的時間里，就接連上線。

　　山姆會員店依靠沃爾瑪有全球領先的選品及供應鏈管理能力，在中國有進一步擴張業務的欲望，而京東到家有切入高端生鮮電商布局以及服務承載能力，二者一拍即合“云倉”誕生了。

　　零售物流由倉儲、配送兩塊構成，京東到家與山姆的云倉是兩者結合的“倉配一體化”。不同于此前京東到家與其他商超合作的店內前置倉，云倉通過達達對選址、倉庫管理、商品分揀，以及長期以來對末端配送服務的精細化運營能力，貫通產業鏈上下游“人貨場”，拓展本地零售商的輻射半徑，縮短用戶與商品之間的路徑，提高整體履約效率，配送時間能縮短至30分鐘左右。

　　此外，山姆會針對京東到家平臺用戶的消費特點，優化選品結構，提供小包裝生鮮商品，可有效觸達更多潛在用戶。而京東到家為了保障用戶享受到高端的消費體驗，為山姆定制專用的冷鏈配送箱，在材料、尺碼上都進行了改良，保鮮時間在4小時以上，選用最優秀的達達騎士，同步會對他們進行相當嚴格的持續追蹤考核。

　　虎嗅的理解：山姆將高端生鮮供應鏈、選品能力，注入到與京東到家合作的云倉之中，由京東到家獲取訂單后進行倉內直發，達達完成全城配送，讓一個城市的非山姆會員用戶可通過京東到家的“非會員”體驗系統，享受山姆店的會員商品。

　　提到會員制，跳不過美國的第一大會員制超市Costco，2017年底，它在全球71個國家和地區開設了700多家店，擁有8670萬會員，但至今還未在中國大陸開店。三年前，它以跨境購天貓旗艦店的方式進軍大陸市場，直至今年5月初，Costco中國大陸第一家實體店即將落戶上海的消息才被證實。盡管Costco與山姆會員店的目標受眾有一定差異，但隨著后者與京東到家的合作把用戶鋪開，云倉模式一定程度上又走在了Costco前面。

　　“阿里化”的京東到家PK“京東化”的盒馬

　　在線下的生鮮商超大戰中，京東到家作為騰訊京東系的一支主力軍，面對阿里新零售“八路軍”之一的盒馬，兩者的打法截然不同，甚至有些“不按套路”。京東到家更傾向于平臺化，而盒馬鮮生卻更傾向于自營化。

　　“盒區房”是盒馬成功包裝的一個線下新零售案例概念，京東到家能用“云倉”進行有力回擊嗎？

　　蒯佳祺介紹了京東到家平臺模式賦能商家的幾種方式：

　　流量賦能，京東到家5000萬注冊用戶、2000多萬月活躍用戶和京東APP上4.5億活躍用戶的首頁入口流量，能幫助合作商戶解決線上流量和拉新問題。在今年415京東到家三周年慶大促期間，京東到家公布的數據顯示，各業態合作伙伴仍在保持大幅的銷售額增長：沃爾瑪銷售額相較去年415大促期間增長4倍、永輝銷售額增長3倍。

　　履約賦能，京東到家對合作商戶門店內的揀貨區進行迭代，將原先20-50㎡的揀貨區升級到帶有冷藏設備的100㎡的揀貨倉，能放置的商品SKU從幾百個暢銷品擴展到包含生鮮在內的上千種。最后，在達達450多萬注冊配送員助力下，將平均履約時效縮短至45分鐘以內。

　　門店賦能，京東到家推出“輕松購”和自助收銀系統，對線下門店進行數字化升級。用戶在門店購物時可以實現掃碼選購、線上支付等一站式全數字化的便捷購物體驗。該系統能大幅提高線下門店的人效，同時又對訂單、會員、商品、促銷、售后等環節實現了全鏈路數字化管理。

　　用戶賦能，通過與合作商戶進行會員系統打通，京東到家就能交易數據，以其AI大數據分析能力，為合作商戶提供線上線下全場景全客層的用戶畫像數據，從而提升合作商戶的用戶觸達能力、營銷效果，實現用戶數字化管理。

　　商品賦能，京東到家通過全域數據信息和大數據分析產品，拓品、淘汰、運營等多功能工具幫助商戶優化品類結構和選品，并指導門店備貨和營銷，降低門店缺貨率、提高周轉率以及提高動銷。以沃爾瑪建國路店為例，在京東到家商品賦能的幫助下，其今年1月份的商品動銷數量比去年5月份提升了71%。

　　在此基礎上，京東到家與山姆會員店創新的云倉，采用了前置倉模式，倉儲面積在200㎡左右，可儲備8000—10000SKU商品，單倉覆蓋半徑為3公里，用戶基于LBS下單購買，保障1小時內送達。每日優鮮自建供應鏈體系與物流配送，與云倉相似之處都是采用前置倉+限時配送的方式。但每日優鮮（便利購）無人貨架的發展正受到裁員、關網點的挑戰。

　　外界都喜歡拿京東7FRESH與盒馬對標，雖然模式十分相近，但7FRESH只在京東總部開了一家店，盒馬鮮生在全國10個城市開設了46家店，二者實力懸殊沒有可比性。用京東到家PK盒馬起碼是一個同量級敵手的對壘。

　　蒯佳祺表示，“盒馬只開了40多家店，覆蓋面有限，而京東到家合作10萬多家店，其中不乏沃爾瑪、永輝、華潤萬家、歐尚這類全國性的超市，從店的覆蓋面，商品數量與質量上，我們都有壓倒性的優勢。至于盒馬半小時，而京東1小時達，其實只是營銷小套路，對我們而言，‘穩’更重要。”

　　虎嗅所理解的盒馬是“前店后倉”，訂單一半以上都來自到店消費，是跨業態的輕餐飲+生鮮零售，單店面積要5000平米以上，物業的地段位置就是核心之一了，因此門店選址及開店成本制約其擴張速度。“盒區房”效益成為線下營銷的成果典范，以坪效最大化為終極目標，除了線下門店管理、供應鏈管理、服務流程優化之外，線上“到家”方向則成為重點突破的方向，而盒馬的門店數，一定程度上又制約著其線上業務的發展。

　　在蒯佳祺看來，云倉是用“市尺”來衡量服務潛能。從某種角度理解他的話，前置倉的選址與布點比“前店后倉”更為靈活、擴張成本更低，而不管叫“智慧門店”也好“超級物種”也罷，一定要明確“倉”和“店”有本質差異——倉側重“履約”，倉的科學管理和高效運營是配送的核心競爭力；門店側重“顧客體驗”，炫酷的黑科技是讓消費者提升到店體驗和消費轉化。

　　云倉的勢能會有多大？

　　馬云曾把“新零售”比喻成海陸空協同作戰的體系，虛實結合。如此理解，云倉更像一個軍事基地，進可攻，退可守。京東到家是在共享KA商家成熟供應鏈體系，用倉配一體化進行排兵布陣。

　　京東到家方面已經表態，“云倉模式在不久的將來就會復制到其他品牌商超，目前，除了山姆以外，達達-京東到家已經與沃爾瑪也在進行云倉模式的合作。”

　　但從結果導向來評估，山姆會員店愿意給京東到家做多大程度的開放，京東到家給山姆會員店創造了多少訂單、履約效率有多大提升，也就決定了山姆云倉模式的復制速度。深遠一些，山姆云倉模式的成敗，則會影響到京東到家是否能夠把該模式復制到其他KA商戶身上，滲透到其他一二線城市。

　　對京東到家的挑戰，除了前文的五個“賦能”水平提升，其實可以簡單從兩端來理解：

　　前端，京東到家自身的線上流量獲取能力以及訂單轉化能力，流量紅利期已過，是當前電商人的共鳴，這點不必多說。

　　后端，考驗京東到家對合作商家店面數字化服務能力的大小，如果1.0階段是商品、會員、門店等基礎設施的數據化，那么2.0階段必然是要走向門店的智能數字化。

　　（引自波士頓咨詢《2018中國便利店發展報告》）

　　上圖為門店智能數字化的流程，幾乎涵蓋其中涉及的所有相關工作內容事項及環節。京東到家只有基于對KA商家“店”的優質服務，取得商家的深度信任，才能共享優質供應鏈，把云倉做輕、做大。

　　可見京東到家背后的系統性提升工作并不少。對標盒馬，京東到家正在下一盤更大的棋，而“云倉”的戰略價值，于京東到家而言某種意義上是“牽一發而動全身”。