購物中心從開業之日起，尋求日新月異的變化就是不變的主題，進行商戶調整是購物中心最基本的變化途徑。

　　在三四線城市城鄉結合部的超大型購物中心進行合同到期商戶批量調整，管理者其實是在進行真正意義上的二次招商，要面對比一二線城市復雜得多的環境。

　　本案例表明，要做好三四線城市的招商調整的真正難點不在購物中心招商部門的業務水平，而在經營管理團隊的管理水平。

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　　招商調整背景

　　某地級市人均GDP在全省地級市中排名居尾，市區人口規模也只有40余萬人，是人口凈流出城市。該市在城市建設發展過程中將城鄉結合部一片區域規劃成CBD，其中有一個超大型購物中心（以下簡稱Amall），總建筑面積超過20萬平方米。Amall于2014年開業時，周邊的樓盤大多在施工建設中，建成的住宅小區入住率也不過一半，這個全市首家購物中心開業率剛過70%。至2017年開業三周年之際，與Amall同步開業的商戶有100家租約到期。

　　如何做好到期商鋪的招商調整工作，提到了管理團隊的議事日程。管理團隊認為這是成功開發和經營三四線城市超大型購物中心的關鍵節點，為了Amall可持續發展，必須把握主動調整的機會，提升場內商戶的質量，尤其需要提升連鎖品牌廠商直營商戶數量的占比，引進能迎合年輕客群定位的，產品適銷性與體驗感均較強的優質品牌進駐，增強購物中心與消費者的粘性，建立Amall的城市商業中心的地位。

　　管理團隊根據城市級別和經營狀況分析了Amall調整的特點。

　　第一，Amall三年經營的業績，成功地消除了業內人士和品牌商家對Amall的疑慮。

　　在這樣的城市級別和消費環境的城鄉結合部做這么大體量的購物中心，當初幾乎沒有人認為能做得下去。雖然Amall按時開業部分消除了疑慮，但其經營持續性還需時間驗證。尤其是Amall開業時商戶質量和品牌結構存在重大缺陷：由于已進駐該市市場的知名品牌、廠商直營品牌、快銷品牌以及具有市場經營能力的優質商戶等資源都較少，導致Amall招商前期引進的商戶質量普遍不高，相當一部分是本地代理小商戶和創業戶，經營品牌以自創的雜牌貨為主，不但市場競爭力弱，且經營與市場抗風險的能力低下，銷售業績不佳，店鋪形象也無美感無個性無視覺沖擊力。

　　可喜的是，Amall歷經了三年的市場培育，客流以逐年遞增1萬人次/天、銷售額逐年遞增40%以上的速度增長，開業率也一路向上超過了90%；周邊的新建住宅快速增加，建成樓盤入住率顯著提高，新市區商圈正在形成。同時，Amall的運營管理和服務水平得到了品牌商戶高度認可，三年內優質商戶逐漸增加，品牌商戶進入Amall直營開店的意愿逐漸增強。

　　第二，此次要調整招商的商鋪具有位置相對較好、面積相對較小的資源優勢。由于三年到期商戶以零售類為主，又是在開業招商前期優先選鋪，所以具有鋪位優勢明顯。

　　第三，在經濟欠發達的三四線城市做購物中心，本地商戶無論是創業戶還是代理商，其經濟實力、經營能力、契約精神都與一二城市的商戶大相徑庭。此次100個調整商戶中，約90%的商戶是河源當地的創業戶和代理商。這些小商戶呈現出經濟實力差、經營能力差、契約精神差的特點，缺乏長遠發展的目標與全局觀，經營創新能力與抗風險的能力低下。特別是當地人情社會情結嚴重，遇事不按商業規則和市場規律辦，不管事大事小喜歡到處托人找關系走后門。

　　這三個特點構成了三四線城市的調整招商的特殊困難：優化商戶結構與優質商戶資源的矛盾，按規則辦事與人情社會的矛盾。

　　02

　　商戶調整方案

　　禹來在《商業地產招商過程》（載《中國購物中心》第52期）中，將購物中心招商過程概括為八個操作步驟：商業規劃，經營計劃，招商準備，租約談判，商戶簽約，租約銜接，統計分析，規劃檢查。實際上，開業三年合同到期商戶的調整是主動調整，也是批量調整，是招商過程的又一循環，應從統計分析和規劃檢查開始，以上對Amall調整特點的分析就是由統計分析和規劃檢查而來的。統計分析和規劃檢查的的成果也提供了商業規劃和經營計劃的依據，Amall管理團隊將商業規劃和年度計劃的招商調整計劃納入《Amall年度招商方案》，又提前半年制定了《Amall到期商戶調整方案》。調整方案在《Amall年度招商方案》的商戶定位、商戶組合和商戶落位基礎上，制定了調整原則、調整標準和調整步驟，并做好了前期工作。

　　調整方案制定了四個原則：商業定位優先原則；優質商戶優先原則；商鋪效益優先原則；公開公正程序原則。調整標準除了商務條款外，還考慮了照顧原商戶的續租意愿，明確原商戶同時滿足下列四個條件一律續租：一是按時繳納租費，配合與服從現場運營管理；二是品牌符合樓層定位、租費坪效高于同樓層、同品類平均水平；三是接受我司新的合作模式與商務條件；四是愿意進行商鋪形象升級。還明確了否決因子，凡有下列三種行為之一的原商戶一律不予續租：一是有欠租欠費的；二是有瞞報銷售數據的；三是有違反管理規定拒不整改的。

　　前期工作主要是商戶分類定級、商鋪評等分級和商戶儲備。在商戶分類定級工作中，管理團隊要求運營部門和招商部門背靠背地給原商戶打分，根據綜合分數評定原商戶等級。關于商戶分類定級和商鋪評等分級的做法，有興趣的讀者可以參考廣州天河城商戶調整的案例，禹來在《購物中心商戶組合》（載《中國購物中心》第47期）和《購物中心招商管理》（載《中國購物中心》第53期）兩篇文章中均有講述。此外，與三年前開業招商不同，這次招商部門主動儲備了較多商戶，保證每個商鋪都有兩到三個意向商戶，保證了管理團隊能公開公正按程序選擇合格商戶。

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　　調整實施步驟

　　按照《Amall年度招商方案》的要求和《Amall到期商戶調整方案》的調整步驟，依公開公正程序原則，管理團隊按以下步驟實施商戶調整。

　　第一步，發放意見征詢表。

　　運營部門向合同到期的100個原商戶統一發放《續約意見征詢表》，內容包括：1.是否有意向續約？2.是否愿意接受固定租金的合作模式？3.是否接受調整鋪位的續約方案？4.是否愿意配合做店鋪的形象升級？5.是否接受就新的商務條件進行洽談？并表明：本著與商家結成長期合作的戰略伙伴關系，為商家提供最好的營商環境的宗旨，公司充分尊重原商戶的合作意向。告知商戶：為尊重原商戶開業以來對Amall的貢獻，公司實行同時滿足四個條件一律續租的政策。

　　第二步，與商戶面談。

　　運營部門回收有商戶簽約人簽字的《續約意見征詢表》，招商部門匯總商戶意向，并按兩種類型與有續租意向的原商戶商談并做好會談記錄。一種是受否定因子一票否決的原商戶，招商人員通知其撤場并告知原因；一種是沒有否決因子的原商戶，招商人員告知其商務條件和裝修要求，詢問其是否愿意接受，而且明確保證同一鋪位的商務條件是統一底線條件。

　　第三步，核實商戶意愿。

　　為保證與商戶面談的真實有效性，公司各分管副總經理帶領招商、運營部門各一人分組向原商戶簽約人核實招商部門的會談記錄，向原商戶簽約人再次公布招商方案規定的商務條件，并由招商繼續做好面談記錄，部門分管領導、原商戶簽約人、招商、運營所有參與會談人員一并簽名確認。同時向被否決因子否決不予續約的原商戶做解釋工作。

　　第四步，分類處理到期商鋪。

　　一是商戶有原鋪位續約意向，且同時滿足四個條件的，優先在原鋪位簽約；二是雙方都同意調整位置，且同時滿足四個條件的，按新位置商鋪簽約；三是空鋪交招商部門按新招商戶流程招商。同時，按流程做好不滿足續約合作條件原商戶的撤場管理工作。

　　第五步，租約落位銜接。

　　目標商戶確定后，招商部門按照招商八個步驟中的租約談判、商戶簽約、租約銜接三個步驟操作。

　　第六步，統計分析和規劃檢查。

　　所有調整商戶正式開業后，招商部門寫出《Amall到期商戶調整工作總結》。

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　　調整效益分析

　　100個商戶中，原位續約商戶有43家，占比43%，配合移位調整商戶有11家，占比11%，新引進商戶的有44家，占比44%，合同解約的商戶有2家，占比2%。此輪調整的效果明顯：

　　圖1《商戶調整前后品牌等級對比》

　　第一，按照優質商戶優先原則，提升了商戶質量與品牌等級。

　　圖1《商戶調整前后品牌等級對比》和圖2《商戶調整前后商戶質量對比》顯示，國內一二線品牌商戶占比共提高了18個百分點，國內三線和自創雜牌商戶共下降了18個百分點；廠商直營品牌占比提高了13個百分點，場內自創雜牌占比減少了11個百分點。同時，通過調整零售品類結構和增加服務體驗類商戶，完善了品牌和功能結構。

　　圖2《商戶調整前后商戶質量對比》

　　第二，按照商業定位優先的原則，提升了了簽約商鋪形象。

　　三年來，消費者一致反映Amall外立面時尚動感高大上，但品牌店鋪形象千店一面無視覺沖擊力，找不到品牌店鋪情感的記憶與溫度。調整后的商鋪，以開放式或半敞開式的展示風格居多，店鋪呈現出一店一景的品牌個性，充分營造出情景體驗空間，增強顧客體驗時的情調與趣味性，增強了消費者與品牌的鏈接。此次調整店鋪形象的升級，更深遠的意義是對2018年及以后合同到期商戶或新招商戶在店鋪形象設計上起到了榜樣引領作用，開拓了三四線城市商戶的眼界。

　　第三，按照商鋪效益優先原則，提升了租金收入水平。

　　調整后的租金水平比調整前增加了將近70%；新商戶比原商戶銷售額同比增長100%到900%，續簽商戶銷售額同比增長也大都超過50%；100個商戶第一個季度銷售額同比增長了128%。

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　　尋租防范管理

　　在尋租理論研究中，布坎南（Bucanan）以發放出租車牌照為例將尋租活動分為三個層次。假設一個城市發放出租車牌照是人為限制的，則出租車業主就可以賺取超額利潤（即“租”）。如果牌照發放是由政府官員個人意志決定的，尋求牌照的人就會爭相賄賂討好這些官員，從而產生第一層次的尋租活動；因為這些活動使官員享受特殊利益，爭奪主管官員肥缺產生第二層次的尋租活動；如果超額收入轉化為政府收入，針對政府收入的分配爭奪是第三層次的尋租活動。

　　購物中心招商過程中也會產生類似的尋租活動，在三四線城市的人情社會中的招商調整過程中，更有可能發生尋租行為。一個購物中心從買方市場逐步轉為買方市場的時候，商鋪使用權（即合約）就類似于出租車牌照，成為尋租活動的爭奪對象，上述案例合同到期后的調整招租過程中就有可能產生尋租活動。從經濟學原理出發，管理團隊清醒地認識到招商調整其實也是利益再分配，防止尋租行為非常重要，于是制定了公開公正程序原則。

　　公開公正程序原則目的是防止內部工作人員利用信息不對稱成為實際上的“牌照發放官員”，進行第一層次的尋租活動；更要防止高層管理者利用審批權指使“肥缺官員”，進行第二層次的尋租活動。

　　所以Amall管理團隊在調整實施步驟的每一步都向商戶公開信息，并反復核實商戶真實表達意思；一刀切地規定同時滿足四個條件的商戶一律續租，有三項否決因子之一的一律不續租。這些措施很好地化解了按規則辦事與人情社會的矛盾，得到商戶的一致認同，整個招商調整過程，管理團隊和董事會沒有接到一宗投訴。

　　禹來在《商業地產招商過程》（載《中國購物中心》第52期）中提到“我歷來認為，專門技術很重要，但是企業作為市場的替代形式，用內部市場代替外部市場，管理更重要，管理的重點是團隊和制度。”有一個好的團隊，按規則辦事，才會有Amall招商調整的經營效益，不致出現“租的消散”；才能應對三四線城市的契約失效風險，不致出現資源錯配。本案例在管理學上更具有實踐意義：對于公司高管來說，按照整體思想體系和管理技術路線去工作，比以高超的技術水平和純熟的業務技能去操作，可能更為重要和有效。