除夕傍晚，下廚房APP癱瘓，年夜飯突然變成了“閉卷考試”，急壞了不知道先炒臘腸還是先炒荷蘭豆的廚房小白們。

　　流量的力量就是這么霸道。

　　手握線上的洪荒之力早已不能安枕無憂，向線下進軍，做場景，做衍生，做客群，做賦能……互聯網大佬們誰也逃不掉。

　　新春甫一開工，京東、今日頭條、蘇寧便紛紛亮出狩獵成果，分別收購了線下的實體資產。可以想見，還有多少并購、合作在蠢蠢欲動。

　　下廚房半年前也下手了，第一家實體店“好室好得”春節前在太陽宮凱德Mall開業，售賣家居廚房用品。

　　與好室好得一起亮相的還有這樣幾家店：微軟中國首家黑科技旗艦店、設計師買手店“Ra’s Friends”、明星跨界配飾品牌SLASH、網紅防彈咖啡閃狐、奶茶新秀“丸榨”等等。

　　這些業態一起組成了凱德零售新物種——“來探Next-Ten”。

　　從名字看，“來探”是凱德未來十年新零售的起點，從內容看，是對人貨場三要素的全面運作。

　　沒錯，當線上積極向線下延伸時，實體商業的運營者們也在跑步與線上融合。

　　春節前夕，“來探”試營業，在一場小型的業務交流會上，李琤潔和袁嘉驊面對面坐著，笑對來賓說，“來探”的坪效是太陽宮凱德Mall整體一樓的兩倍。

　　廢話不多說，先算賬，這很凱德。

　　李琤潔是凱德集團數字化戰略與創新業務董事總經理，負責以凱德星為依托的會員體系和數據平臺、同時承接集團的數字化戰略任務�！皝硖健弊鳛閯P德落地的第一個數字化創新項目，是在她主導下完成的。

　　而袁嘉驊是凱德商用北部區域總經理，太陽宮凱德Mall是他負責管理的資產。

　　此時，他多了一個新身份——“來探”的業主方�！皝硖健奔s500平方米，是中國銀行租約到期后空出來的面積，位于太陽宮凱德Mall的動線尾端，但有比較大的展示面。

　　用這塊面積做創新，李琤潔向袁嘉驊支付了租金，且租金不低，這使得“來探”的坪效達到了上文說的一樓整體的兩倍。

　　國內知名的商業地產企業，有的數字化創新是從神經末梢發起，賽馬成功后在全集團進行推廣；也有一出生就想把全行業管起來，但最后籍籍無名的。

　　凱德的做法與這兩種都不同。

　　很多時候，我們提起凱德，總覺得它缺少示范意義，因為其資本優勢（金主爸爸），中國的房企很難效仿。

　　其實，這也意味著嚴格的投資回報要求，每一分錢都得花在刀刃上，從這個角度說，在資產管理邏輯下做創新的凱德，反而具有參考價值。

　　以下，是李琤潔和袁嘉驊對“來探”的解讀：

　　關于數字化與創新業務

　　經濟觀察報：凱德的數字化和創新業務主要有哪些產品？

　　李琤潔：論有實體的產品，是來探。

　　論基礎和賦能來源，是凱德星，它既是凱德全產業鏈的會員平臺，商業項目里鏈接商家和客戶的數字化運營平臺，也是數據依托。

　　此外，承接集團的數字化戰略任務，升級傳統的IT系統。

　　經濟觀察報：做數字化創新離不開數據，凱德的會員數量和活躍度怎么樣？

　　李琤潔：現在的會員是700多萬。

　　按季度計算，去重之后的活動度是30%，活躍的定義是消費，你一個月來買10次，只計算一次活躍，這樣的好處是促進每一個會員體系里的人都是真正的消費者。

　　另外一個維度是復購率，現在是40%。

　　經濟觀察報：會員享受哪些福利？

　　李琤潔：首先是積分，1%的回饋率，買任何東西都可以；積分可以線上消費、停車、參加商場的限量活動等等。

　　另外，因為凱德整個業務都打通了，積分還可以定寫字樓的會議室、工位，打��；可以住服務公寓；也可以交部分自管住宅的物業費。

　　經濟觀察報：數字化創新，有的企業是從明星項目賽馬成功推廣至集團，有的是直接放在集團下，凱德是怎么考慮的？

　　李琤潔：這和公司的規模有關，整體規模比較散或是中型企業，去中心化的模式可以試一試。本身規模很大，資產能量比較統一的情況時，集中化模式比較有效果。

　　你想啊，從市場搭建的角度，互聯網為什么會贏，因為它的邊際成本很低。做一個Mall的系統跟做100個Mall的系統架構是完全不同的，如果今天做了一個成功，要復制到100個，基本上要全部重來。但是我今天做一個100個Mall的架構，跟之前做一個的投入差別不是那么大的，衍生到100個，邊際成本很小。

　　最早總裁在考慮創新業務的時候，有考慮是放在每條業務線下還是集團下，現在凱德的創新中心屬于集團，跨業務鏈。

　　關于“來探”

　　經濟觀察報：上海的商業氛圍其實更好，第一個創新實體為什么落地在北京，在這個位置？

　　李琤潔：有兩個考慮：一是，線下商業氛圍是上海好，但互聯網氛圍相對比較濃重的還是北京，所以互聯網線上的新零售在北京發家的比較集中。

　　二是機緣巧合，因為凱德的店承租率都很高，要能夠在合適的時間點，找到一個合適的位置不容易。

　　凱德做創新的目的不是自己眼下盈利，而是這個模式可復制，要找一些代表性的位置，像商場客流尾端，一直是要想辦法的，這種位置如果可以通過一定的方法運營起來，凱德總共有700萬平方米的商業面積，其中可釋放的能量就非常大了。

　　袁嘉驊：事實上，我們是希望能在更靠近大學的西直門凱德Mall，但那邊沒有租約到期，也沒有這么大的面積，你問是不是專門選了太陽宮這個位置，也不是，有幾個選擇出來，這是最好的選擇，時間也對，面積也對，樓層也很好，有兩面墻是對外的，有足夠的展示面，logo可以掛出去，而不是因為太陽宮特別IT。

　　經濟觀察報：為什么是這幾家店的組合？

　　李琤潔：坦白說，組合是考慮過的，業內人看一眼就會明白，這些組合不是特別強關聯，原因很簡單，我們沒想做“零售+”，如果要做零售+，我首先要考慮的肯定是這一點，我希望做“+零售”，所以更看重組合可以跟我一起做數據運營。

　　“+零售”的模式是將來能夠推廣、能夠提升整體坪效的核心。

　　入駐的品牌，自己有客群，也希望跟凱德的數據化運營合作，找到更多的客群。

　　我們在跟微軟、好室好得談的時候說，我的700萬客群里，一定有一些人的畫像和你們的客群相同，我可以幫你們找到這些人，實現雙贏。他們很相信這樣的理念。

　　經濟觀察報：“來探”里的品牌，租期一般多久？

　　李琤潔：租期有兩年的、半年的、幾個月的，但不會變成快閃集合地，因為讓數據跑出來需要時間，不然偶發因素太強了。

　　經濟觀察報：一些租戶會在凱德的購物中心里開出正式的北京首店嗎？

　　袁嘉驊：我們在看這幾個月的數字，這也是考察商戶的一個小的途徑，一是它本身受不受歡迎；二是，看它的理念和凱德合不合。

　　我們也希望創新中心能孵化一些品牌。大家經常會說，購物中心會不會同質化，我們要想得長遠，要有一些能跟著我們走出去的品牌。

　　李琤潔：希望從孵化到加速，加速以后分享利潤。

　　經濟觀察報：“來探”從有想法到落地用了多長時間？

　　李琤潔：半年，對任何一個創新來講，半年是模式，一年要開始走出去，如果一年走不出去，就要換一種方法了。

　　經濟觀察報：涉及多少部門的協作？

　　李琤潔：牽頭是創新中心，但做項目有一個community的概念，需要技術平臺、設計、工程、會員、運營、市場共同協作。

　　關于創新的成本和效率經濟觀察報：這塊地方為什么給“來探”？

　　袁嘉驊：我收的租金不便宜，并沒有比原本的中國銀行低。這個商場裝在一個私募基金里，凱德只是其中一個投資者，另外還有三四個。

　　所以太陽宮凱德Mall和“來探”的租約是關聯交易，要董事會批，也通過關聯交易審核，確保我們的合同是公平的，當然我們也希望“來探”作為一個租戶能夠以市場化的方式把自己做好。

　　李琤潔：我們希望不影響任何的基金收益。

　　經濟觀察報：“來探”的硬裝不像國內某些購物中心的街區那么任性，你們會不會覺得很撕扯？中國的一些購物中心可以玩得很high，花錢很闊，而你們的投資回報要求又那么嚴格。

　　袁嘉驊：凱德的第一批高管來自西田等老牌商業地產公司，當年是他們教會我們美國、澳大利亞和英國的購物中心是怎么算賬的，我們也就有了一個很強大的資產管理隊伍。

　　你看我們的街區一做出來，花了錢，開業了，第二天資產管理部就會發一個Email過來，你的回報怎樣��？一個月后要讓我們知道哦，不然以后我們不給你投。（笑）

　　我們的商場同事很郁悶，為什么同行都有一筆錢可以去玩，我們玩了之后就來找我們算賬了。所以我們也要做好下情上達，告訴老板不要百分之百地看數字。

　　五年十年前，我們有一個獎勵性出游，都是從中國派出去參觀學習，現在是反方向，我們同事說，袁總要不要去東南亞看看？我說除了泰國那幾個高大上的，其他的，我覺得沒怎么樣嘛，主要原因也是我們的同行（做得很好）。

　　凱德取一個中間點，我們不落伍同時兼顧回報。兼顧回報，以后要錢會比較容易一點。（笑）

　　經濟觀察報：怎么評價這個模式是有效的呢？

　　李琤潔：有幾個維度。

　　租金是我的成本，我提供的所有服務內容都是我的成本，經營是不是可以覆蓋成本，這是一個維度。

　　現在剛剛開始，如果要整體支撐的話，第一現場的經營要好；第二，線上的銷售要起來；第三，跟租戶的互動方式要能夠改變。

　　現在我向“來探”的租戶收租，租戶看中的是我生態系統的數據能否被完整地運營起來，所以數據運營是一點。

　　我們發現，大部分租戶都有數據運營的想法，但是沒有能力、方法和工具。

　　你看“來探”的組合，微軟這樣的企業比較容易買賬，因它自己是相信的，另外一種是從線上走到線下的企業，流量紅利走完了，到線下怎么做，它不懂，所有我們會有設計部門、工程部門幫助它們。

　　最后一方面，就是可復制，可延伸。

　　經濟觀察報：怎么才是有效的數據運營呢？

　　李琤潔：從B端的角度來講是兩種人。

　　企業的中層和高層需要的是預測，今天店開在哪里，什么樣的東西能夠帶來結果。

　　經營層面需要的是便利，是不是有一個門檻比較低、操作比較容易、有效的系統，不是你給我一個平臺讓我去發兩張優惠券，而是你要告訴我，發的這個券有沒有用，今天發出去了，多少人收到了，明天怎么調整。這是一個實時的互動。

　　從C端來講，我獲取到的東西是不是我想要的，比如說，我喜歡看IT的東西，你給我IT的東西，但是你也要知道我消費了IT之后，可能的關聯消費是什么，不可以給我很雜的推薦，這是電商的基本功，但是基本功走到線下為什么玩不轉呢？因為線下的環境變復雜了，所以線下的經驗值能不能到線上去建模，跟它跑在一起，這是關鍵。

　　經濟觀察報：效果如何？

　　李琤潔：在這個系統的運營之下，從觸發到轉化銷售在14%，長效如何要跟蹤。

　　袁嘉驊：我舉個簡單的例子，有很多行業開始沒有生意了，我們已經不做市調了，因為單單憑借我們的會員，幾秒鐘就可以出來用戶畫像。

　　另外，做活動的時候，以前有半點拍腦袋的樣子，現場很熱鬧，但實際的銷售沒有提高，銷售是從哪里到哪里，哪幾個租戶在這個活動當中受益，根本抓不到，可是現在我們可以馬上抓到。

　　做決策方面，評估花錢的效果很精準，我們會少花冤枉錢。以前每個商場給它500萬元的促銷費，可能只有一兩百萬真正到顧客手中，現在是確保500萬中至少百分之八九十到顧客手中，很精準。

　　你會發現，凱德做活動比較少請明星，因為我們發現意義不大，他來就那么半個小時一個小時�，F在商業越做越多，有很多競爭對手，我們真正要投的是我們的顧客和會員的互動，要知道他們的痛點，馬上解決掉，不讓她有第二選擇。

　　經濟觀察報：數字化和創新，對凱德來說，更側重賦能線下還是線上？

　　李琤潔：我覺得是雙向的，最早我們的立足點確實是賦能線下，后來發現賦能線下的同時，大量流量進來了，流量本身就是現金，所以線上就可以做流量的變現。

　　單純的電商，我們規模很小，SKU3000個，2018年線上的銷售額是1100多萬元，但這個規模發展起來非常快。在線上做到10億的GMV根本不是難度。

　　為什么說我們這樣的公司做流量有前途？流量多么便宜啊�，F在電商的獲客費用已經到500塊錢一個人了，我們的獲客成本10塊錢都不到。