最近，中國連鎖經營協會發布了《2018年中國連鎖百強榜》。有媒體人對著榜單提出一個問題：為什么不同業態之間，增長的幅度分化這么大？這話直白說就是，同樣玩了兩年新零售，為啥百貨業的業績還不行呢？這里說的分化，主要指的就是百貨業態。

    從行業數據看，雖然新零售的概念提了兩年。但是百貨業的整體狀況仍舊比較艱難。在中國連鎖經營協會日前發布的連鎖百強榜單中，百貨店總銷售額同比增長3.5%，門店數同比增長3.9%，線上銷售增長46.1%，均低于百強平均水平。2018年銷售額和門店數出現下降的百強企業中，以百貨店為主營業務的企業占到一半。這說明行業整體增長比較乏力，部分企業還有比較大的業績衰退。

    是新零售真不靈，還是百貨業真不行？

    新零售的主旋律，就是人貨場的數字化。這一句話，其實是三件事。以商超領域的改造為例，好入手的是商品的數字化。這一點從超市到家開展得如火如荼就能看出來。沒有商品的內外數字化打通，全渠道多品類外送業務不可能開展得如此順利。至于人的數字化，其實在商超業態不那么著急——因為，超市商品結構與之對應的客群，本質上以家庭采購為主。

    但是百貨業面臨的難題比商超要大得多。第一，很多百貨商場流量下降得太厲害。目前百貨商場的主力品類其實是服裝和化妝品，多數百貨商場由于缺乏體驗性，客流早已被體驗更加豐富的購物中心分流；第二，服裝業是最早被電商化的行業，相對于電商，在價格的透明化和服務的便利性又遜色一些。第三，百貨商場采用聯營方式，品牌方和百貨公司共同經營。這和超市又不相同，超市是買斷經營，這使得他們在商品數字化方面，更容易統一行動。

    千頭萬緒，百貨業究竟應該怎么突圍？

    客觀的說，百貨業也有業績好的。最近2018年天虹股份（下稱天虹）財報公布，報告期內該公司實現營業收入191.38億元，同比增長3.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤9.04億元，同比增長25.92%。實現營業收入與凈利潤雙增長。在數字化方面，截至2018年底，天虹整體會員人數達1800萬；天虹數字化會員人數達1644萬，其中天虹APP會員人數達840萬，微信粉絲645萬，微信小程序會員159萬。

    天虹位于深圳，其醒目的量化指標有兩個數字，擁有68家百貨門店，是國內百貨門店數量最多的公司；同時，它還擁有1800萬的會員。正因此，最近天虹聯手微信支付和企業微信，推出了旨在幫助品牌商轉型的數字化解決方案，引起業內關注。

    在我國華東地區，阿里坐擁所謂八路縱隊，也在努力探索著新零售的轉型之路。盒馬不僅自己成為新物種，也努力作為賦能者，推動大潤發、三江購物等按照盒馬的模式去改造。在百貨領域，銀泰商業也有頗多嘗試。華南地區天虹模式的出現，至少對于百貨業的翻身難題，多了一種解答。

    天虹是國內最早進行數字化轉型的綜合零售商，具體到百貨領域，其轉型的經驗法則現在回頭看有兩條：第一先易后難，第二先人后貨。這兩條，或是有形的數字化解決方案背后的無形法門。

    先易后難

    必須要承認，有時候轉型的第一步，往往是從細微處著手，卻大費周折。坊間曾有段子說，從零售業的角度看，盒馬模式新零售的第一批受益者是誰？答案是裝修公司。 因為外界首先看到的是賣場風格的大變樣。不管怎樣，盒馬的初衷是好的，首先要把用戶“拉”回來。

    實體零售業最初的覺醒者們，無疑都是先想著去把用戶“追”回來。所以天虹早年也做電子商城，銀泰也會做銀泰網。初衷是一樣的，用戶去哪我去哪找，這種思路，用心良苦，但是從效果看都不太理想。其實對于實體零售企業來說，線下門店永遠是根基所在，不改變這個根基，顧客不會回來。

    天虹看似是個很傳統的公司，國企背景，歷史悠久，35歲的企業年齡放到人的生命階段也是中年。但是天虹在數字化方面卻動手很早，因此也從不畏懼嘗試新事物。2018年天虹與騰訊達成戰略合作協議，上線小程序。起初天虹內部是有擔心，會不會影響到自己APP的流量，但是事實證明還好，小程序可以更簡潔的連接用戶，吸引用戶到店。

    下一步怎么辦？要讓顧客覺得耳目一新，不是過去死氣沉沉的百貨商場。天虹上線了刷臉支付，頗受顧客好評，對于顧客這是新鮮便捷的體驗，對于天虹是人效提高的雙贏。天虹的數字化經營中心總經理譚曉華說，自助收銀一年為天虹收銀節省的費用，高達三四千萬元。

    除了支付還有無感停車。停車一般需要取卡。天虹開發了積分抵扣自動停車的功能，可以實時在小程序上或者APP上做兌換。這是個小服務，但是顧客卻方便了很多。

    其實這樣前臺無感的服務，后臺卻需要底層的數據打通。只有顧客不管去哪一家店消費都能有自動記錄并在系統可見時，這個積分兌換才能無感便捷。其背后仍舊是數據系統的力量。

    說到底，實體零售數字化，不能放棄門店這個根基。關于門店的價值，天虹股份董事長高書林這樣表達：“我們在做體驗式消費，主要是兩件事：第一，把零售業態和體驗業態在每個門店更加有機地融合；第二，提供越來越多的服務性商品，讓商品的服務屬性變高。比如原來賣健身器材，現在開一個健身房，這就是實體零售的價值重組，把價值在做調整，從而帶來了商業模式的新一輪改變。這兩個變化讓傳統實體門店的價值變得更大，而不是在衰減。”

    類似這樣的小調整天虹做了很多，這些小服務提高了用戶在商場的體驗。但是在線下，商品力仍舊是重要的。這是比體驗更難的事。商場需要和品牌方一起來攻克之。

    人即服務

    在去年年底的微信公開課上，張小龍做了長達4個多小時的演講，有個概念可能淹沒在這場信息量極大的演講中：“人即服務”。

    在零售行業，其實百貨業正在進行的數字化1.0革命就是“人即服務”的落地場景。導購就是這其中關鍵一環。在百貨業，品牌想賣好貨，就不能忽視導購的力量，他們不是可有可無的中介，而是商品品牌最直接的代言人。

    實際上，百貨業與商超有一個很大的區別在于，商超用戶的購買行為不需要太高的教育和溝通成本。簡單說，一個人第一次買過速凍餃子，第二次直接在APP下單買速凍餃子，不需要再宣傳教育，只要他認這個牌子。但是百貨業恰恰相反。每一次購買行為，以女性為主的消費群體都會有長時間的反復猶豫舉棋不定，需要溝通引導甚至社交的心理暗示。

    在騰訊的幫助下，這兩年一些參與智慧零售項目的品牌，也開始邁入了一個新階段。那就是通過激活導購的潛力，來拉動銷售增長，改變了導購只能在店內賣東西的歷史。

    微信支付工具和小程序對于一名顧客的影響，到店前是推送，店中是支付，離店后是會員運營，其實難度比較大的是離店后，百貨商場與用戶最強烈的連接環境還是在門店，有商品和場景的雙重因素，來影響顧客的決策行為。但是離店后這兩者的影響很快會被其他生活氣息沖淡直至消失。這時候，導購通過個人添加顧客微信的方式，停留在了顧客的“朋友圈”，為下一次的觸點創造了可能性。

    騰訊在推行智慧零售的過程中，通過微信支付和小程序與很多品牌商都展開了合作，包括綾致、海瀾之家、都市麗人等。這些品牌都有自己的線下門店渠道，同樣存在導購。通過先期的實踐可以看到，騰訊的工具賦能，使得門店的場景和經營范圍大大延伸，品牌與顧客接觸的時間長度也大大延伸。一個經常被提到的例子是，綾致集團在于騰訊合作后，在綾致集團WeMall的銷售中，85%的銷售來自于朋友圈；有15%的銷售則是閉店之間產生的，也就是晚上10點到第二天早上10點產生的銷售。

    這其中，有11%-12%左右的銷售額是跨城市的。最令人驚訝的例子是，一個北京的導購將商品賣給了一個烏魯木齊的顧客。

    但是現在一個新的問題又出現了。如果導購離職怎么辦？畢竟，這本來就是一個流動性很大的行業。