圖/聯(lián)商圖庫

　　新冠肺炎疫情牽動(dòng)著每一個(gè)人的心。如上一篇文章所述，疫情對(duì)零售業(yè)的影響非常明顯。同時(shí)零售商也肩負(fù)起了一份沉甸甸的社會(huì)責(zé)任。我們看到許多零售企業(yè)為了保障商品的持續(xù)供應(yīng)夜以繼日地忙碌著：一線門店員工不懼疫情、堅(jiān)守在前線，采購人員放棄了原本的休假時(shí)間，供應(yīng)鏈部門早起晚睡、馬不停蹄地安排送貨和物流，不少高管也紛紛來到門店鼓舞士氣。正因?yàn)橛性S多無名英雄的默默付出，各地的物資供應(yīng)才得到了良好的保障。

　　然而對(duì)于零售企業(yè)的管理者來說，有兩大擔(dān)憂卻令他們坐立不安：第一是供應(yīng)鏈瓶頸越來越明顯。隨著交通的部分封閉，運(yùn)輸線嚴(yán)重受阻。與此同時(shí)，部分倉庫和運(yùn)輸人員無法復(fù)工也導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率和吞吐能力大幅降低。第二是即將到來的存貨緊張。許多上游工廠暫時(shí)還無法復(fù)產(chǎn)，導(dǎo)致貨源緊張。不少零售企業(yè)當(dāng)前庫存很大一部分來自春節(jié)前的備貨，現(xiàn)有庫存很可能不足以長期維持。

在這樣的背景下，貝恩希望能夠幫助零售從業(yè)者一起思考：疫情之后，零售市場可能會(huì)經(jīng)歷怎樣的變化與挑戰(zhàn)，從而為零售企業(yè)應(yīng)對(duì)短、中、長期的影響提供一些啟示。

　　過往疫情對(duì)零售市場的影響

　　回顧全球以往的疫情或自然災(zāi)害，我們發(fā)現(xiàn)零售市場一般會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：沖擊、恢復(fù)和回穩(wěn)。

　　在比較了03年的非典、11年的日本地震和核泄漏，以及15年的韓國MERS（中東呼吸綜合癥）疫情后，我們發(fā)現(xiàn)，疫情/災(zāi)害結(jié)束后，零售市場的恢復(fù)可能存在不同的路徑。

　　中國受SARS沖擊三個(gè)月后，零售市場出現(xiàn)好轉(zhuǎn)并平穩(wěn)回升，并未出現(xiàn)明顯的報(bào)復(fù)式反彈；

　　日本地震和核泄漏之后，零售市場則出現(xiàn)了波動(dòng)回升，但最終趨于平穩(wěn)；

　　韓國MERS疫情之后，零售市場出現(xiàn)強(qiáng)勁反彈，由于正值中秋銷售旺季，出現(xiàn)了顯著的高增長，此后逐漸趨穩(wěn)；

　　疫情對(duì)消費(fèi)行為和偏好的影響

　　為了更好地進(jìn)行分析討論，我們將商品零售場景分為9大類，分別是：生鮮食材、休閑飲食、聚會(huì)節(jié)慶、母嬰育兒、個(gè)人護(hù)理、家庭清潔、健康防護(hù)、服裝服飾、電子電器。

　　我們發(fā)現(xiàn)，不同場景在疫情結(jié)束后的需求模式和變化各不相同，大致可分為三類：

　　同時(shí)，顧客需求還會(huì)出現(xiàn)如下四個(gè)方面的變化：

　　1.生鮮偏好: 生鮮對(duì)籃子的重要性增加，生鮮偏好對(duì)消費(fèi)決策的影響更加明顯。作為與民生關(guān)系最為密切的品類，在此次疫情之后，生鮮在購買決策當(dāng)中將會(huì)占據(jù)更大比重。生鮮商品的質(zhì)量、安全性、新鮮度、豐富度、履約時(shí)間、性價(jià)比等，都會(huì)對(duì)顧客的購買渠道和零售商選擇產(chǎn)生更大的影響。

　　2.渠道偏好：對(duì)線上和全渠道的偏好將持續(xù)上升，對(duì)社區(qū)/近生活圈的偏好更加顯著。疫情對(duì)于配送到家和線上購買的需求刺激已經(jīng)非常明顯，而這種現(xiàn)象的影響在疫情之后將會(huì)延續(xù)。線上和全渠道的滲透將會(huì)持續(xù)提升，尤其是日常剛需場景。與此同時(shí)，社區(qū)和近生活圈作為顧客消費(fèi)的集中區(qū)域，以及全渠道的重要觸點(diǎn)，將會(huì)吸引更多的顧客。

　　3.購買考量：對(duì)安全性和質(zhì)量的要求將提高，信任感會(huì)成為短期內(nèi)重要考量。疫情會(huì)再次喚起民眾對(duì)食品用品安全性的重視，顧客會(huì)更加青睞在質(zhì)量方面信得過的零售商。

　　4.零售心智：對(duì)優(yōu)質(zhì)零售企業(yè)的心智及忠誠度將更加顯著。顧客會(huì)根據(jù)疫情期間在不同零售商處的體驗(yàn)形成心智，對(duì)符合需求的零售商，他們的忠誠度將變得更高。

　　疫情對(duì)零售競爭格局的影響

　　消費(fèi)者行為和偏好的改變將進(jìn)一步影響消費(fèi)市場的競爭格局。行業(yè)集中度將會(huì)加速提升，馬太效應(yīng)可能愈加明顯，中小企的持續(xù)生存面臨更大挑戰(zhàn)。同時(shí)現(xiàn)代通路的競爭力將會(huì)更加顯著，對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營者的擠壓將會(huì)愈演愈烈。

　　我們將市場上的零售商按照其特點(diǎn)分為以下四類：

　　疫情給不同零售商帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)各不相同，零售企業(yè)需要從自己的“危”與“機(jī)”出發(fā)，做好充足的準(zhǔn)備。

　　領(lǐng)先零售企業(yè)如何在危機(jī)中把握機(jī)遇？

　　優(yōu)秀的企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)“危中有機(jī)”。我們看到了一些值得借鑒的過往案例。

　　例如，2011年日本大地震和核泄漏發(fā)生后，一些領(lǐng)先的便利店企業(yè)短期內(nèi)通過快速恢復(fù)運(yùn)營、穩(wěn)定必需品供應(yīng)，贏得了消費(fèi)者的信任，而在中期持續(xù)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、升級(jí)服務(wù)，成為了讓居民離不開的便利店（下圖）。

　　類似案例還有很多，例如03年非典期間，中國早期的電商企業(yè)在疫情中看到了線上交易的未來需求，開始大力發(fā)展線上零售，而在非典過后繼續(xù)加強(qiáng)了配套的支付等功能，為后來的快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　在05年卡特里娜颶風(fēng)席卷美國南部地區(qū)時(shí)，領(lǐng)先的大賣場零售企業(yè)通過卓越的應(yīng)急管理，在第一時(shí)間將物資配送到受災(zāi)地區(qū)門店，贏得了全美上下的一片稱贊。而經(jīng)過這一次颶風(fēng)的“壓力測試”，企業(yè)也在全公司范圍內(nèi)審視運(yùn)營效率、供應(yīng)商和配送體系，進(jìn)一步打造了更強(qiáng)、更靈活、反應(yīng)更快的供應(yīng)鏈能力。

　　貝恩給零售企業(yè)的建議

　　我們認(rèn)為，零售企業(yè)可以通過“短期聚焦一件事，中期強(qiáng)化兩件事，長期提升三件事”來應(yīng)對(duì)此次新冠肺炎疫情帶來的影響。

　　短期一件事：

　　1.贏得顧客和員工信任

　　疫情延續(xù)越久，對(duì)信任的挑戰(zhàn)就越大。零售商需要思考如何建立消費(fèi)者的信任，更要思考如何提升員工對(duì)企業(yè)的信任。

隨著疫情發(fā)展，零售商所面臨的存貨短缺和物流壓力將會(huì)越來越明顯。越是這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)當(dāng)信守承諾，在商品的在架率、履約的時(shí)效性和商品的質(zhì)量方面達(dá)到顧客的預(yù)期。當(dāng)出現(xiàn)無法達(dá)到預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要積極采取措施進(jìn)行補(bǔ)救或權(quán)衡。

　　此外，零售商需要在員工心中建立更強(qiáng)的信任感和安全感。業(yè)務(wù)下降帶來的用工減少，無法按時(shí)復(fù)工帶來的收入壓力，以及奮戰(zhàn)一線的工作風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)每一個(gè)員工都會(huì)造成巨大影響。關(guān)懷員工，贏得員工信任，對(duì)于短期的業(yè)務(wù)回升和未來的持續(xù)發(fā)展都會(huì)有幫助。

　　中期兩件事：

　　2.調(diào)整全年預(yù)算

　　疫情對(duì)消費(fèi)需求的影響和經(jīng)營成本的沖擊會(huì)導(dǎo)致已經(jīng)制定的全年預(yù)算不再合理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整全年預(yù)算，合理預(yù)測收入和利潤，對(duì)采購、供應(yīng)鏈、營銷、運(yùn)營和管理資源進(jìn)行重新配置。同時(shí)，根據(jù)新形勢和企業(yè)的核心競爭力調(diào)整戰(zhàn)略方向，有針對(duì)性地調(diào)整預(yù)算分配。

　　3.提升老客和新客留存

　　在疫情結(jié)束后，消費(fèi)者被積壓的購買需求將得到釋放，活動(dòng)范圍也不再受到疫情制約，因此消費(fèi)者可能會(huì)對(duì)不同的零售選擇進(jìn)行更加積極的嘗試，諸多零售渠道將獲得新顧客流入。零售商應(yīng)以此為契機(jī)，積極利用洞察、營銷和銷售手段提升新老顧客的留存，抓住機(jī)會(huì)打造消費(fèi)者對(duì)零售商的心智，把新顧客培養(yǎng)成忠誠顧客。

　　長期三件事：

　　4.滿足全渠道需求

　　疫情會(huì)使得全渠道的需求得到較大的增長，因此零售商應(yīng)該積極迎合消費(fèi)者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，探索滿足全渠道需求的方法。從商品設(shè)置、業(yè)態(tài)發(fā)展、服務(wù)水平和顧客體驗(yàn)等各方面，強(qiáng)化零售企業(yè)的全渠道能力。

　　5.強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)

　　突如其來的疫情對(duì)零售企業(yè)的供應(yīng)鏈來說是一次嚴(yán)峻的“壓力測試”。上游缺貨、物流中斷、門店存貨緊張等一系列挑戰(zhàn)，給零售企業(yè)提供了一次發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈短板的機(jī)會(huì)。疫情結(jié)束后，零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行診斷復(fù)盤和相應(yīng)投入，提升供應(yīng)鏈體系的能力和靈活度，為長遠(yuǎn)發(fā)展做準(zhǔn)備。

　　6.發(fā)現(xiàn)潛在合作或兼并機(jī)會(huì)

　　疫情會(huì)對(duì)不同零售企業(yè)造成不同程度影響，零售的競爭態(tài)勢可能因此產(chǎn)生巨變。零售企業(yè)需要積極發(fā)現(xiàn)可能的戰(zhàn)略合作或行業(yè)兼并機(jī)會(huì)，提早布局，進(jìn)一步增強(qiáng)自己在零售領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。抓住這一機(jī)會(huì)的前提是企業(yè)必須在短中期的行動(dòng)中建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)，在顧客心智和運(yùn)營表現(xiàn)方面做好充足準(zhǔn)備。

　　最后，希望零售商在當(dāng)下迎戰(zhàn)疫情的同時(shí)，能夠?yàn)橐咔橹�后做好充足�?zhǔn)備，迎接潛在的挑戰(zhàn)，并抓住增長機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)未來的持續(xù)發(fā)展。