一場突如其來的新冠病毒疫情，給全國的餐企帶來了一場猝不及防的生死考驗。

　　西貝董事長賈國龍告急求救“賬上資金撐不過三個月”，海底撈休業兩周損失11億，老鄉雞董事長束從軒“保守估計至少虧5億” ……

　　大牌、規范的企業尚且如此，中小企業可想而知！

　　災難面前，盡管好政府減稅、好房東減免房租、好員工主動不要工資、餐企擺攤賣菜自救、平臺也給予了費用減免……可是對于一個平均凈利潤不到10%，需要高現金流的勞動密集型行業，這些努力也僅僅是杯水車薪。

　　“黑天鵝”總是突襲，非典、H5N1流感、禽流感、口蹄疫、豬瘟……無論哪一次莫不是對餐飲行業的警示。

　　但德國哲學家黑格爾曾說：人類唯一能從歷史中吸取的教訓就是，人類從來都不會從歷史中吸取教訓。

　　如何才能避免好了傷疤忘了疼，然后又去后悔，進入一個死循環呢？

　　與其焦慮，不如反思！反思自己面對黑天鵝不堪一擊背后真正的原因是什么？

　　員工之于企業，企業之于行業，行業之于產業；企業與顧客，同業之間，上下游等等。如何預警，應急，什么是健康的現金流，什么樣的合作才是“共同體”，什么樣的業態適合什么樣的商業模型？

　　當下的顧客需要什么樣的企業，企業需要具備什么樣的能力才能可持續？

　　基于餐飲行業25年的經營與參與經歷，我列出了10個值得各位同仁一起深思的問題和建議。

　　危機當前，考驗餐企掌舵人第一時間的決策力

　　“危機當前，更加考驗企業掌舵人第一時間的決策應對能力，能不能果斷地面對疫情、果斷作出經營決定、果斷面對一切變化，在危機中找到生機和契機。”

　　品牌與品牌之間的的差距，有時候一個突發事件就見高下。本次疫情發生以來，率先做出反應都是大牌，海底撈、西貝、眉州東坡、喜家德的管理應急預案，在朋友圈刷屏。借勢危機管理為品牌助威，向顧客展示品牌實力的同時，向團隊表白企業的可信賴。

　　掌舵者及時果斷的決策，不但可以為企業規避更多風險，還更好的為接下來恢復營業做出了積極的準備。

　　看看各位餐飲大佬在關鍵時刻的決策：

　　海底撈：提前預警和快速決策

　　1月3日，向全國門店下發通知預警，特別提醒了武漢出現不明原因肺炎；

　　1月9日，下發《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件；

　　1月23日，海底撈成立防控疫情總指揮部，五位核心高管悉數投入戰場；

　　1月26日，發布了休市通告，它決定休市的時間，早于絕大部分的餐飲企業；

　　1月31日，海底撈再發通告，延長暫停營業時間。

　　喜家德：一切都是為了活下來

　　A，創始人高德福召集高層緊急會議；

　　B，明確原則，以疫情控制為先，能不開門就不開門；

　　C，要求內部各部門承諾書，分析這次疫情的核心關鍵點，如何落地實施；

　　D，各部門配合陸續恢復營業的安排。

　　眉州東坡：“打仗”是最好的團建

　　A、老板親自帶隊，立即成立從總部到門店的4級應急防控小組；

　　B、利用眉州東坡的供應鏈和四川基地資源，在門店成立社區平價菜站；

　　C、全國100多家門店，全部備戰服務；主攻外賣，成立戰地食堂為醫護免費服務。

　　致命“野味”下，重申了食品安全是餐企生死線！

　　“非典源于吃果子貍、新冠肺炎或因果蝙，每次瘟疫都或涉及到食品安全。食材范圍的選擇差錯，可能引發一批企業倒閉。食安問題是餐企的紅線，一步也不可僭越。”

　　食材原材料供應安全、加工安全、配送安全、存儲安全、服務安全，這是作為餐飲企業最基本的入門門檻，也是作為餐飲企業最基本的責任。絕無僥幸！政府食安部門一定會加強對餐飲相關行業及企業的嚴厲檢查與規范。

　　比如針對本次疫情，更多企業加入“拒絕烹飪野生動物” 承諾；美團外賣提供的零接觸取餐柜；相信即使在疫情過后，也能夠在人效和食品安全方面大大提升。

　　“撐不過三月”，反思餐飲業低利潤高現金流的財務模型

　　“突發疫情，讓大多數餐企撐不過3個月，這不得不思考餐飲業低利潤高現金流行業的財務模型！要掌握關鍵數據，堅決執行預警機制，不能再寅吃卯糧！”

　　餐飲行業一直以高現金流著稱。對于盈利能力不錯、管理穩定的品牌企業來說，會忽略掉財務模型的重要性，寅吃卯糧，遇到突發情況措手不及。

　　財務模型中，以門店為單位的幾個關鍵數據，門店盈虧臨界點、毛利率、凈利潤率、現金流紅線、應收賬款、應付賬款等；盈利模型、記賬模式是否符合行業規范。

　　即使西貝這樣的排隊王，也高呼“現金流抗不過3個月”；2萬多名員工每個月就要1.5億元。賬上不躺個3億-5億就沒法辦正常運營。

　　那企業就至少要堅決執行預警機制：

　　A，門店3個月運營現金流必備；B，總部3-5個月運營現金流必備；C，年度應急現金機制與投資預算機制。

　　超5成餐企凈利不如房東多，房租支付模式的思考

　　“超過5成的餐飲企業的凈利潤不如房東的房租多，突發的停業，需要引發大家對于超過15%營業占比的房租支付模式的思考。”

　　餐飲業一直以來是日不落行業，被商業綜合體當成引流王。但是也為高昂的房租付出了代價；超過5成的餐飲企業的凈利潤不如房東的房租多。

　　非常贊成美食廣場的房租模式，廣場承租的企業以營業收入分成，與房東共進退。許多物業還為餐飲企業提供裝修服務。

　　房租與商業，是唇亡齒寒，相依為命的共同體；餐飲企業作為當之無愧引流明星，完全可以與房東集體探討，營業收入分成模式；有利于商業的繁榮與平衡。

　　不要“坐等顧客上門”，餐企也得會“自我推銷”！

　　“餐飲早已進入互聯網時代，但許多餐企還在坐等顧客上門。對于新型傳播模式、客戶互動模式、在線銷售的主動學習與應用的思考。”

　　在過去的30幾年的餐飲發展過程中，大部分中餐都是從“坐商”走過來；即使是商業綜合體的高流量，餐飲企業也習慣了顧客自己找上門。然后通過經營數據及經驗，預測銷售量，預制生產與儲備。

　　隨著商業競爭的激烈，顧客可選擇性供給大大增加；無論品牌的定位多么的準確，產品與服務多么的優質；顧客不上門就都有意義。

　　這就需要企業，主動積極的掌握商圈客流的詳細客情數據，年齡、性別、購買力，商圈每日不同時段客流、每周客流高峰低估與波段數據；商圈內商業變化數據，競爭情況，門店消費等數據的準確掌握分析；

　　通過消費輿情數據，如何讓品牌在商圈公共區、在微信公號，在電梯，在商圈出入口，在門店內外等精準曝光，主動營銷宣傳；成為門店盈利的關鍵。

　　西貝品牌營銷案例：

　　A，西貝微博營銷最高閱讀量幾十萬；

　　B，西貝微信公眾號在2019的中秋禮盒銷售額高達1個億；

　　C，西貝每一個門店都有一個顧客微信群，店長是群主，負責客戶互動及訂餐，以及管理維護；

　　D，本次疫情與西貝有關的文章及轉發過100萬；在品牌高度曝光的同時，也為西貝贏得1.2億元的銀行快速貸款。

　　員工工資壓力大，餐飲用工模式需變革

　　“中餐企業基層員工大部分都是長期用工，高層雇傭制模式；所以在突發事件來臨，企業就要發全工資，這對于勞動密集型企業，壓力非常大。”

　　本次疫情，對餐飲來說，最大的兩項開支，除了房租，就是人員工資。餐飲企業要想長期可持續發展，必定要在用工模式上進行變革。

　　A，基層用工向國際大牌麥當勞、肯德基學習：其標準化規范的店鋪模型與崗位設置，成熟的臨時工雇傭模式；

　　B，高層團隊用工向喜家德（358模式）學習：諸如門店店長、主管等重要崗位員工，雇傭制不利于調動個人積極性與發揮個體才能；

　　C，中餐酒樓等企業，可以學習四季民福（多層次持股模式）的用工機制。

　　餐飲業勞動密集型運營模式的思考

　　“餐飲業的特殊性，在于半手工勞動密集；無論是人工成本、還是人員管理，都有無法掌控的難度。突發的疫情對于餐飲業一直以來的勞動密集型運營模式的思考。”

　　餐飲業減員提效、店鋪模型、生產流程的變革勢在必行。

　　在本次疫情中，中餐酒樓，中式正餐、中式宴會餐飲，體量大，即烹、現炒、堂食，有中餐烹飪的特殊性，造成備餐庫存多，出品工序多、用工多、流程多、工時多，受到的影響最大。相對來說小而美的簡餐、快餐休閑模式、火鍋與類火鍋模式的企業相對影響較小；而且線上外賣做得好的企業還有一些收入。

　　所以，餐飲品牌在選擇的業態與模型是否適合連鎖多店，還是適合單體做大，在商業模型方面需要反復的驗證與思考，形成適合市場的企業自己的模型。

　　A，本地化的酒樓，宴席類企業；在場景消費需求方面不可或缺；建議輕裝

　　修重裝飾；比如現在流行的5D投影類，相比過去動則幾百萬上千萬的裝修投入，5D投影類設備加服務費，年度投入也不過幾十萬，而且還可以私人定制場景設計；用工方面可以選擇小部分固定員工，大部分臨時工模式；在生產方面做到以銷定產，量化制作；

　　B，快餐、飲品、單品品類，是餐飲業標準化最高的業態類型；在產品結構、門店布局、加工配送方面都已經上了一個臺階；需要加強的是企業整體運營系統化建設，內部管理信息化與外部溝通信息化建設，企業上下游之間供與產、產與銷之間的信息化系統建設；

　　C，新零售、外賣，對于餐飲企業打破行業邊界的思考；如何更好地利用好線下門店持續不斷地有效客流，將門店盈利模式打開。

　　外賣成疫情下的救命稻草，但“高傭金”困局怎么破？

　　“疫情下，讓許多以前不重視外賣的正餐酒樓，就像抓住了救命的稻草，不得不積極參與。但在平臺高傭金的困局下，如果餐企打算從外賣賺錢，是培養“捕魚的能力”呢，還是繼續等魚？”

　　外賣之于餐飲企業，是時代發展的必然，是科技助力下的新型消費模型；從2003年到2020年的17年中，終于在2016年推上了一個小高峰。許多敢于吃螃蟹的企業也分到了外賣紅利期的油水。

　　外賣平臺在前期的瘋狂補貼，加速了顧客的使用習慣，培養了顧客低價享受送餐上門的服務意識；將食客、餐飲企業、外賣平臺、送餐小哥緊緊 地捆綁在了一起，也讓大部分外賣企業養成了依賴平臺的習慣。

　　餐飲企業為平臺高昂的傭金叫苦不迭同時，大部分企業對于外賣的業務依然摸不著頭腦；外賣代運營、“私域流量”建設等服務公司冒出不少。

　　不知有過外賣經歷的企業是否明白，既然外賣已經是一種用餐場景轉移的趨勢，外賣代運營是否是長久之計，或者如果企業打算從外賣賺錢，是培養“捕魚的能力”呢，還是繼續等魚？

　　“私域流量”對于企業是個誘惑，只是這個“私域”信息即使能與企業門店經營系統打通，又如何與外賣小哥及時互通？企業是希望自建外賣配送嗎？

　　對于外賣平臺及餐飲企業的幾個建議：

　　A，所有參與者要認識到外賣的商業模式，是食客→平臺→外賣小哥→餐飲商戶，共存亡的一體，只有共贏才可持續；

　　B，外賣必須回歸正常商業規律，那就是顧客為優質產品和服務買單，要為外賣配送支付服務費；由餐飲商戶統一收取，由外賣平臺進行營銷、監督與管理；餐飲商戶支付相應品牌營銷與管理費。

　　C，各自企業，向優質服務爭取價值，向高效管理爭取效益，向合作共贏爭取客戶滿意。

　　環環相扣，生態盤活餐飲整個產業鏈，共享共生

　　“傾巢之下焉有完卵，疫情后，更要盤活整個餐飲產業鏈，從源頭采購、到粗加工、到半成品或凍品生鮮的后端供應，探討與終端門店銷售之間的供應模式，存貯模式，信息分享，共生模式。”

　　本次疫情的影響，是整個產業鏈，沒有誰可以獨善其身。

　　中國餐飲業從手工業模式走到今天，即使產值達到約4.6萬億；也依然是半工業化階段。互聯網信息化與科學技術發展到今天，在餐飲產業的應用迫在眉睫。  

　　餐飲產業鏈從田間道地頭，到加工配送運輸，再到終端銷售服務；所有產業鏈上的每一個環節，環節與環節之間，必須以市場為導向，以顧客消費為導向；需要通過科學、通過互聯網智能系統的鏈接，進行數據共享。

　　由終端銷售服務環節，及時專業的進行顧客需求反饋，專業、規律的進行反饋分析與決策；以銷售指引生產，以消費指引創新；讓整個產業鏈生態盤活。

　　產業鏈各環節、各企業各自建立規范，相互信任，相互監督，同生死共進退。

　　餐飲業遭受重創，需要行業協會發聲協調幫扶！

　　“在突發事件面前，行業協會等公共組織等對于行業共性突發事件的及時通報，主動抱團協調與解決！”

　　災難面前抱團取暖；企業面對災情慌不擇路，需要行業組織等，需要及時站出來為行業發聲；在政策、跨行業關系、公關等方面伸出援手；在應對方面獻策，組織協調必要的資源，幫助企業早日渡過難關。

　　本次疫情以來政府的積極免稅，萬達等各大商業物業對于行業的免租，中烹協、飯店協會、亞洲餐飲聯盟等地方協會，聯合發起的免租倡議、免稅倡議、銀行貸款應急倡議等；媒體對于積極防疫方面的報道，比如我們職業餐飲網在萬達免租、外賣平臺的減傭、房東減租等等報道；這些在一定程度上，為餐飲業爭奪了一些利益和幫扶。

　　總結：

　　達爾文的《進化論》中寫到：危機總是在最猝不及防的時刻驟然降臨，幸存下來的不是那些最強壯的，也不是那些智力最高的，而是那些對變化做出最積極反應的種群。

　　非典時期，成長出來的肯德基宅急送模式 ，趁勢起來的呷哺呷哺，就像本次疫情中的老鄉雞、西貝等品牌一樣。

　　無論如何，未來變幻莫測；希望廣大餐飲企業，能夠借助本次疫情，深度思考積極應對，為企業可持續發展做出有效改進！