距馬云提出“新零售”，已過(guò)去四年半。

   期間，無(wú)數(shù)零售企業(yè)對(duì)此趨之若鶩，不惜血本也要為自己打上“新零售”標(biāo)簽。帶頭吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主動(dòng)權(quán)，不僅孵化出盒馬等“新物種”，也成為新零售實(shí)操系統(tǒng)最大輸出方，大潤(rùn)發(fā)、銀泰、星巴克等在傳統(tǒng)快消領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的巨頭都正積極響應(yīng)。

   理想很美，但現(xiàn)實(shí)總十分骨感。

   一些傳統(tǒng)零售玩家在改造過(guò)程中投入和產(chǎn)出始終不成比例，于是走起回頭路。入局較早的永輝扛不住虧損，已于兩年前剝離云創(chuàng)業(yè)務(wù)，去年永輝繼續(xù)對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，目前正重新聚焦在傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的擴(kuò)店上。除了和淘鮮達(dá)仍保持著良好的合作、繼續(xù)在配送上做做文章，高鑫零售在這個(gè)領(lǐng)域遲遲未創(chuàng)造出新驚喜，而是將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)回歐尚和大潤(rùn)發(fā)的整合。

   目前看來(lái)，新零售所創(chuàng)造的幸運(yùn)和奇跡大多只出現(xiàn)在新物種身上——直營(yíng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、線上線下一體是描述這些新物種的關(guān)鍵詞。盒馬、瑞幸和便利蜂算得上各自領(lǐng)域最典型的例子。

   盡管這三家公司都積累了不錯(cuò)的用戶基數(shù)和品牌心智，甚至成了許多消費(fèi)者生活中必不可少的一部分，但它們?nèi)砸�小心�?jǐn)慎撐到整體盈利的那天：盒馬和瑞幸仍然需要驗(yàn)證自己的盈利模式，而便利蜂也在持續(xù)做大規(guī)模，并一早做好了長(zhǎng)期不盈利的準(zhǔn)備。

   疫情席卷令他們的2020年負(fù)擔(dān)更重。最嚴(yán)峻時(shí)期，瑞幸全國(guó)4500多家門(mén)店中僅有500家還在營(yíng)業(yè)，體量越大，恢復(fù)常態(tài)需要的時(shí)間越長(zhǎng)；便利蜂超過(guò)9成門(mén)店在疫情期間24小時(shí)營(yíng)業(yè)，這意味著銳減的收入和沒(méi)有太多減少的運(yùn)營(yíng)成本；作為生鮮大軍中的一員，盒馬看似是這場(chǎng)疫情中得到不少意外收獲的玩家之一，獲得了激增的流量和訂單，但它也正面臨如何實(shí)現(xiàn)用戶留存的問(wèn)題。

   盒馬鮮生：門(mén)店模型逐漸清晰

   走到第5個(gè)年頭，盒馬告別青澀的“少年時(shí)代”，邁入更成熟的“青年期”。過(guò)去1年，一系列組織架構(gòu)上的調(diào)整，更令盒馬的穩(wěn)定性大幅提升。

   逐漸清晰的門(mén)店模型是最顯眼的標(biāo)志。侯毅稱(chēng)為“填坑之戰(zhàn)”的2019年里，組織能力強(qiáng)化不少的盒馬陸續(xù)將6個(gè)新業(yè)態(tài)推向臺(tái)前，經(jīng)過(guò)一番測(cè)試后，逐漸形成以盒馬鮮生大店+盒馬mini小店為主、其他創(chuàng)新業(yè)態(tài)為輔的門(mén)店體系。盒馬相關(guān)負(fù)責(zé)人向36氪表示，未來(lái)盒馬mini的銷(xiāo)售額將占據(jù)盒馬總銷(xiāo)售額的一半。然而，囿于門(mén)店面積和選址，盒馬mini整體單量和銷(xiāo)量都無(wú)法與大店比肩，若要達(dá)到50%的銷(xiāo)售占比，它將在擴(kuò)店速度和數(shù)量上全面超越大店。

   這釋放了一個(gè)更重要的信號(hào)：盒馬將更務(wù)實(shí)地奔跑。盈利仍是短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，盒馬打算先盡力平衡成本和增長(zhǎng)之間的關(guān)系。商業(yè)模式仍存在較大缺陷的前置倉(cāng)業(yè)態(tài)盒馬小站或被擱置，36氪從接近盒馬的人士處了解到，接下來(lái)盒馬或許會(huì)通過(guò)收購(gòu)的方式來(lái)補(bǔ)足引前置倉(cāng)缺口。侯毅也曾言明：“前置倉(cāng)最終的宿命是賣(mài)給渴望流量的公司”。

   盒馬mini則是性價(jià)比更高方案，能同時(shí)兼顧成本（密度高服務(wù)半徑小，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、配送的要求比大店更低）、坪效和擴(kuò)張速度。盒馬并非獨(dú)行俠，為了調(diào)整門(mén)店布局以降本增效，重資產(chǎn)的生鮮玩家步調(diào)趨于一致。與盒馬發(fā)展軌跡高度相似的當(dāng)數(shù)永輝，2019年它選擇回歸超市核心業(yè)務(wù)，將原云超板塊的一二集群合并管理，并計(jì)劃推出1000家永輝mini門(mén)店。

   調(diào)整后的效果也較明顯。迭代門(mén)店體系后，盒馬的擴(kuò)張計(jì)劃回到正軌。2019年Q4至2020年春節(jié)前夕，3個(gè)多月里盒馬新開(kāi)出50家門(mén)店。同時(shí)，財(cái)報(bào)內(nèi)新零售板塊的數(shù)據(jù)顯示，成本得到控制。

   逐漸成熟的盒馬也將面對(duì)更挑剔的用戶。發(fā)展初期，盒馬的核心用戶是生活在一線城市、追逐新品牌、價(jià)格敏感度不高的年輕白領(lǐng)。如今該批用戶對(duì)各類(lèi)創(chuàng)新模式的免疫力大大提升，對(duì)平臺(tái)的服務(wù)和產(chǎn)品也將提出新的需求。

   此外，疫情雖為大量中老年用戶涌入盒馬提供絕佳的窗口期，但這類(lèi)用戶更加精打細(xì)算，持續(xù)數(shù)十天的疫情也為他們熟悉各類(lèi)平臺(tái)的價(jià)格帶和服務(wù)留足了時(shí)間。盒馬可能只是暫時(shí)從菜場(chǎng)和商超手里獲得了這批用戶，留存仍然是個(gè)難題。

   能否打造特別的產(chǎn)品和服務(wù)仍是關(guān)鍵。盒馬向36氪透露，將延續(xù)差異化的貨品策略，繼續(xù)擴(kuò)大日日鮮、有機(jī)鮮等自有品牌的產(chǎn)品線。對(duì)用戶進(jìn)行分層的盒馬X會(huì)員體系和更高效配送服務(wù)將仍是盒馬要發(fā)力的方向。

   當(dāng)下，對(duì)逐漸找準(zhǔn)擴(kuò)張方向的盒馬而言，孵化新業(yè)態(tài)的優(yōu)先級(jí)已不那么高，但也不會(huì)停止。一方面，拓展更多生鮮消費(fèi)的場(chǎng)景；另一方面，拓寬邊界，將觸角伸向生鮮以外的領(lǐng)域，繼續(xù)向著超級(jí)APP的目標(biāo)前進(jìn)。

   生鮮并非流量生意，而是供應(yīng)鏈生意。侯毅曾坦言，與永輝等資深玩家相比，盒馬創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)明顯，但供應(yīng)鏈等內(nèi)功不夠深厚。

   盒馬仍將重復(fù)永輝曾走過(guò)的那些路：不斷加大直采比例發(fā)展訂單式農(nóng)業(yè)，加大與農(nóng)業(yè)基地的直接合作，觸碰更多產(chǎn)業(yè)上游的生意，目前盒馬接近三分之一的商品來(lái)自直采基地。侯毅已經(jīng)擁有阿里集團(tuán)數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁的背景，按照其最新的設(shè)想，通過(guò)電商直采的模式，盒馬能夠用數(shù)字化升級(jí)農(nóng)業(yè)，將新農(nóng)業(yè)跟新零售、新消費(fèi)完美地結(jié)合。他判斷“新農(nóng)業(yè)未來(lái)是一個(gè)巨大的藍(lán)海市場(chǎng)”。僅簽下500個(gè)農(nóng)業(yè)基地還很難消化這個(gè)宏大的愿望，在2020年里，盒馬仍將加速觸達(dá)源頭。

   終端配送上，盒馬也在通過(guò)調(diào)整門(mén)店模型、優(yōu)化數(shù)據(jù)系統(tǒng)，解決末端配送的成本和效率問(wèn)題。

   阿里的排兵布陣也將催生新的化學(xué)反應(yīng)。在阿里最新一輪與盒馬有關(guān)的組織架構(gòu)調(diào)整里，盒馬被掌管B2B業(yè)務(wù)的戴珊分管。盒馬將持續(xù)在上游探索訂單式農(nóng)業(yè)，與B2B事業(yè)群建立更緊密的聯(lián)系有利于其加強(qiáng)對(duì)農(nóng)業(yè)供應(yīng)端的掌控。

   從集團(tuán)的需求出發(fā)，此前盒馬、農(nóng)村淘寶、智慧農(nóng)業(yè)雖然都屬于涉農(nóng)業(yè)務(wù)線，但又分處不同業(yè)務(wù)端，如今幾方交叉業(yè)務(wù)越來(lái)越大，已經(jīng)獲得了協(xié)同的好時(shí)機(jī)。未來(lái)盒馬、村淘、智慧農(nóng)業(yè)（數(shù)字農(nóng)業(yè)）將從上中下游更好的實(shí)現(xiàn)全面協(xié)作和打通。盒馬將輸出農(nóng)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈能力，在阿里大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。

   瑞幸咖啡：無(wú)人零售接棒狂奔

   瑞幸與盒馬同屬于新零售玩家，善用底層技術(shù)、創(chuàng)新門(mén)店模型。不同的是，瑞幸的速度更快。

   咖啡及其衍生品類(lèi)均屬于輕餐飲，入局門(mén)檻低，品類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化高。因此，瑞幸僅用兩年就成為中國(guó)最大的連鎖咖啡品牌，除咖啡業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的上海外，在所有主流城市門(mén)店數(shù)量均為第一，門(mén)店總數(shù)超過(guò)多年老大哥星巴克。

   但賣(mài)咖啡這件事既不性感，也不新鮮。尤其在整體虧損的前提下，瑞幸更需要證明自己與眾不同，擁有持續(xù)增收的能力。可以預(yù)見(jiàn)，“底層技術(shù)平臺(tái)”這一官方蓋章的說(shuō)法仍將長(zhǎng)期存在。這一說(shuō)法確有根據(jù)：這個(gè)平臺(tái)僅花費(fèi)一年半的時(shí)間就打通瑞幸整體的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)體系，供應(yīng)鏈據(jù)此來(lái)運(yùn)作，包括大規(guī)模開(kāi)店、配送、選品等所有操作。這與星巴克、新式茶飲的操作截然相反，后者走的都是更傳統(tǒng)零售的路子，先在線下打好基礎(chǔ)，再考慮數(shù)據(jù)、技術(shù)和會(huì)員的問(wèn)題。

   外界已在消化這個(gè)邏輯。據(jù)美國(guó)三大權(quán)威雜志之一的《Fast Company》近日發(fā)布的“2020年全球最具創(chuàng)新力的50家公司排行榜”，瑞幸成為唯一一家上榜的中國(guó)公司，排名17，該雜志給出的在榜理由也很簡(jiǎn)單：一家靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)連鎖咖啡行業(yè)變革的企業(yè)。

   在履約方式和門(mén)店形態(tài)上，星巴克都在跟進(jìn)瑞幸，包括推出自提業(yè)務(wù)“啡快”、在中國(guó)、美國(guó)兩地開(kāi)設(shè)面積較小的主打自提服務(wù)的門(mén)店。在中國(guó)，喜茶、小鹿茶等也正推行類(lèi)似的開(kāi)店模式。

   新一年瑞幸的頭等大事，仍然是完成其定下的2021年開(kāi)設(shè)10000家門(mén)店的擴(kuò)張計(jì)劃。無(wú)人零售業(yè)態(tài)“瑞即購(gòu)”無(wú)疑將承擔(dān)大部分。

   從當(dāng)前的股價(jià)走勢(shì)來(lái)看，資本市場(chǎng)對(duì)這個(gè)決策的反應(yīng)是積極的，官宣“瑞即購(gòu)”后的一周內(nèi)，瑞幸的市值首次超過(guò)百億美元。即使遭遇做空事件一夜蒸發(fā)10億美元，股價(jià)有所回落，但隨后瑞幸股價(jià)也一直處于高位，市值十分接近百億美元。

   這是一場(chǎng)新的豪賭。按照瑞幸的計(jì)劃，未來(lái)兩年布局無(wú)人零售業(yè)態(tài)至少要花費(fèi)近20億元。即使已經(jīng)發(fā)展多年，這一業(yè)態(tài)并無(wú)成功先例。瑞幸的設(shè)備價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量都遠(yuǎn)高于其他玩家。例如，每臺(tái)咖啡機(jī)的成本高達(dá)12萬(wàn)元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。如何做出一筆劃算的帳，對(duì)瑞幸而言是個(gè)新的考驗(yàn)。

   長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，瑞幸想要通過(guò)扮演“底層技術(shù)平臺(tái)”的角色真正賺到錢(qián)，而光做到“自有流量+自有產(chǎn)品”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，下一步，瑞幸將持續(xù)輸出其擁有的供應(yīng)鏈能力，讓大家都能賺到錢(qián)。小鹿茶成為率先試水的業(yè)務(wù)。它采用收入分成模式，不收取一次性加盟費(fèi)，在合伙人達(dá)到一定運(yùn)營(yíng)規(guī)模后再按比例收取費(fèi)用。雖然合伙人模式可能會(huì)存在一定運(yùn)營(yíng)和管理的風(fēng)險(xiǎn)，但這是更輕成本更低的方式。

   外界對(duì)其商業(yè)模式疑慮仍然很難消散。星巴克CFO Patrick Grismer曾明確指出，瑞幸咖啡要如何能夠保持這種增長(zhǎng)還有待觀察：“因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，他們將被迫放棄他們的極端營(yíng)銷(xiāo)和激進(jìn)折扣”。這一說(shuō)法在近期得到一定驗(yàn)證，瑞幸咖啡在近期實(shí)行全線產(chǎn)品集體漲價(jià)1元的舉措。不過(guò)，這也可能是對(duì)疫情的一種無(wú)奈應(yīng)對(duì)。在微調(diào)價(jià)格的同時(shí)，瑞幸仍在重復(fù)補(bǔ)貼套路，新一輪為期6周的補(bǔ)貼活動(dòng)金額仍高達(dá)3000萬(wàn)元。

   部分行業(yè)人士則提出相反的看法。他們認(rèn)為，繼續(xù)堅(jiān)持補(bǔ)貼策略能換來(lái)用戶的持續(xù)增長(zhǎng)。疫情過(guò)后，一些中小品牌將退出競(jìng)爭(zhēng)，瑞幸和星巴克等大玩家擁有新的擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。

   便利蜂：開(kāi)店，還是開(kāi)店

   便利蜂是新零售領(lǐng)域另一個(gè)重要卻低調(diào)的玩家。

   如果說(shuō)盒馬、瑞幸的顛覆式創(chuàng)新仍有能不能跑通模式的懸念存在，那么便利蜂殺入的便利店行業(yè)則是一個(gè)幾乎不存在模式風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域。用便利蜂操盤(pán)手、斑馬資本創(chuàng)始人莊辰超的話說(shuō)，便利店在東亞是被證明過(guò)的商業(yè)模式，而且沒(méi)有被技術(shù)浪潮顛覆。唯一問(wèn)題在于能做多大。

   不難推測(cè)，莊辰超的目標(biāo)是在中國(guó)這個(gè)便利店品牌還異常分散的市場(chǎng)上，締造一個(gè)全國(guó)性的連鎖巨頭。放眼全球，這個(gè)事業(yè)的天花板更高——7-ELEVEn在全世界擁有超過(guò)6萬(wàn)家門(mén)店（只是分布比較集中），比麥當(dāng)勞和星巴克加起來(lái)還多。

   2019年，便利蜂最重要的事就是埋頭開(kāi)店，也取得了顯著成績(jī)。目前它在全國(guó)的14個(gè)城市開(kāi)出了超過(guò)1500家門(mén)店，其中北京500多家，天津200多家，華東幾城數(shù)百家，2020年2月還在深圳開(kāi)出華南首店。這距離它在北京中關(guān)村開(kāi)出第一批門(mén)店還不到三年。稍微對(duì)比一下同行就可感知其速度——在中國(guó)門(mén)店最多的全家便利店，開(kāi)出2500家門(mén)店花了16年時(shí)間。

   由于三年內(nèi)開(kāi)店1000家的初始目標(biāo)提前完成，去年底，便利蜂內(nèi)部調(diào)高了未來(lái)三年的開(kāi)店目標(biāo)數(shù)至1萬(wàn)家。疫情對(duì)于線下零售的打擊自然會(huì)拖累便利蜂的現(xiàn)金流和拓店進(jìn)度，但背靠斑馬資本，此前又引入高瓴和騰訊投資的便利蜂，并不會(huì)缺乏彈藥。不出意外，疫情過(guò)去后加速快店依然會(huì)是便利蜂2020年的頭等戰(zhàn)略。

   它的挑戰(zhàn)在于，接下來(lái)要加速占領(lǐng)的華東和華南便利店生態(tài)相對(duì)成熟，強(qiáng)手如云，便利蜂的生存也環(huán)境不會(huì)像在北京這片“洼地”上那么容易。

   與此同時(shí)，便利蜂也在加快供應(yīng)鏈建設(shè)以承接龐大的門(mén)店規(guī)模，比如2月在天津競(jìng)買(mǎi)下一塊3萬(wàn)平米的土地，用來(lái)建設(shè)供應(yīng)基地。這也從側(cè)面說(shuō)明，便利店在京津地區(qū)的門(mén)店目標(biāo)至少是5000家。接下來(lái)華東、華南也會(huì)有更多類(lèi)似的區(qū)域性供應(yīng)鏈布局。

   但規(guī)模遠(yuǎn)不是便利蜂故事的核心。莊辰超和其團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信，在中國(guó)大規(guī)模部署便利店的前提，是用系統(tǒng)和算法取代人做決策（服務(wù)環(huán)節(jié)依然需要人）。這也是等待他們?nèi)プC明的命題——系統(tǒng)決策是否真的能比一個(gè)成熟店長(zhǎng)創(chuàng)造更高銷(xiāo)售，同時(shí)消耗更少費(fèi)用。

   目前，便利蜂已經(jīng)在選品訂購(gòu)、陳列展示、動(dòng)態(tài)定價(jià)、生產(chǎn)排版等許多環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了智能化，門(mén)店員工很多時(shí)候只是系統(tǒng)指令的執(zhí)行者。可以說(shuō)，這是它以如此快速度開(kāi)店的前提——算法介入降低了員工的能力門(mén)檻，進(jìn)而節(jié)省了員工培訓(xùn)的時(shí)間。但外界仍很難估算，這套系統(tǒng)在研發(fā)上的投入要花多長(zhǎng)時(shí)間才能回收，這既需要用更大的門(mén)店規(guī)模來(lái)攤薄，也需要保證開(kāi)店質(zhì)量，起碼做到在門(mén)店層面盡早盈利。

   一位零售業(yè)選址人士告訴36氪，國(guó)內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)背景的便利店品牌在開(kāi)店時(shí)常常很盲目，“靠拓展經(jīng)理拍腦袋，有位置就開(kāi)，開(kāi)完很容易賠錢(qián)”。相比之下，便利蜂是拿著開(kāi)店模型選店，并執(zhí)行人流測(cè)算、銷(xiāo)售流水測(cè)算等流程最嚴(yán)格的一家。這一定程度上保證了其開(kāi)店成功率超出行業(yè)平均水平。

   至于智能貨柜，在經(jīng)歷一輪瘋狂突進(jìn)后早已沉寂下來(lái)。一個(gè)階段性共識(shí)是，高昂的倒損成本和履約成本使得這個(gè)模式難以獨(dú)立盈利，但與門(mén)店或者前置倉(cāng)復(fù)用部分人力和資源還是可以維持的。便利蜂最初出于防御目的加入戰(zhàn)局，如今也明確它是門(mén)店的補(bǔ)充形態(tài)。