為迎接北京奧運，探討北京商業服務存在的問題和發展機遇，北京超市發連鎖股份有限公司總裁李燕川做客“北京商業奧運服務高端訪談”，成為我們的首期嘉賓。

　　奧運對商業是“契機”而不是“商機”

　　【周慧】不少人認為奧運為北京商業提供了巨大的商機，主要是認為在產品銷售方面會沾光。您如何理解“奧運服務”？

　　【李燕川】我認為奧運會在北京舉辦對商業企業來說是一個“契機”，而不是有些人認為的“商機”。奧運會給我們北京商業企業帶來的不僅是營業額的增長，更重要的是整體服務水平的提升，對員工內功的一次大練兵，增強了企業的競爭力和整體實力。奧運服務實際上就是借奧運會舉辦的東風，提升我們的服務，這將影響到企業未來的發展。

　　【周慧】在人們的印象中，超市發等本土超市與家樂福、沃爾瑪等洋超市具有非常大的差距，通過北京奧運會的舉辦，我們在服務方面的得到提升，是否會把這種差距縮短？

　　【李燕川】以前我們本土超市和國外企業相比之所以差距比較大，主要是因為經營者的思維跟不上，現在經營者的思維在變，再加上奧運會來了，這是全民族的一個大事，本土超市正好借助這個機會對服務人員進行全面的素質提升。目前改造后的超市發環境已經與家樂福、沃爾瑪差不多，服務方面也有了大幅的提升。

　　【周慧】但是差距是不是依然存在？

　　【李燕川】當然有差距，但我們并不是要一味地學習洋超市，他們有的東西也不是最好的。2003年國際巨頭進軍北京的時候，就有記者問我怕不怕，我說“怕也不怕”�！芭隆痹谟谒麄儞碛邢冗M的管理經驗、經營方式，“不怕”在于我們了解中國的顧客，更注重人性化服務，把顧客當成朋友和鄰居，在超市發的門店里，你可以隨處見到發自內心的微笑服務和近鄰般的親情化服務，營業員甚至會親切地稱顧客李大媽、張大爺，彼此之間非常熟悉，中國老百姓喜歡這種親和、親情化的氛圍，這贏得了他們的心。但洋超市一切按部就班，規矩更多一些，親情化少一些。我認為，在學習國外先進的管理時，一定不能拋棄中國傳統的內涵，否則就不是超市發了。

　　向奧運標準看齊，向服務冠軍沖刺

　　【周慧】針對北京奧運會，超市發采取了哪些措施來提高服務質量？

　　【李燕川】嚴格地說我們不是針對北京奧運會來改善服務的，只是奧運會提供了非常好的契機，大家思想認識更深一些，有的措施推行起來更加容易。

　　從具體措施針來講，主要有三個方面：一是提高服務水平，二是提升服務內涵，三是改善服務環境。用句通俗的話說，就是“向奧運標準看齊，向服務冠軍沖刺”。

　　【周慧】具體講講如何“向奧運標準看齊，向服務冠軍沖刺”。

　　【李燕川】這又包括對內和對外兩個方面。

　　對內，主要提升員工的素質，以奧運標準，也就是國際標準來規范員工的行為，例如標準式微笑、雙手送錢等，都是一個個常常在服務中忽略的細節，偏偏這些細節能夠為消費者帶去溫暖和心情上的愉悅。為此，我們特意組建了一個培訓中心，將國家標準的服務行業行為規范制作成光碟，集中學習。

　　對外，我們改善營業環境，包括店鋪門面布局、放寬超市內部通道、照明燈光放柔、店內音樂放輕等。以前，我們的店牌LOGO都是用寶麗布制作的，時間長了，顏色就會變得陳舊，現在我們都更換成啞克力的了，既明亮又整潔，形象大為改觀。

　　【周慧】那奧運期間，如果有國外游客光臨超市發，你們能夠提供優質的服務嗎？

　　【李燕川】當然可以，像我們雙榆樹店就培訓了10名英語服務員、5名手語服務員，確保能在奧運期間為國外友人服務，同時也進一步使我們的企業走上國際化。

　　以社區化服務擴大競爭優勢

　　【周慧】超市發這兩年來有很多創新舉措。第一個創新就是創造性地將“早市”引入超市，當時是出于什么考慮？

　　【李燕川】長期以來，北京市民購買每日所需要的食品多以農貿市場和社區菜市場為主，許多百姓習慣了攤主叫賣、討價還價式的消費模式。不過，食品安全、“臟亂差”的購物環境、擾民等問題成為農貿市場的頑疾。社區居民和市場的雙重需要成為超市生鮮早市的商機。我們早市的營業時間為早6點至8點，商品以果蔬等生鮮為主，并以價格比照農貿早市和質量有保證做賣點，到點之后恢復正常營業。開辦早市以來，到超市發各賣場的人數明顯增加，果蔬配送中心的銷售額增加了28%，帶動了關聯商品的銷售。目前，超市發共有9家門店開辦了早市，今年就新增加了4家。

　　【周慧】超市發的早市是去年開始嘗試的，今年新增了4家店說明這種嘗試是有成效的。那么，超市發第二大創新是今年4月份推出超市化管理的菜市場，您如何評價這種創新舉措？

　　【李燕川】對北京居民來說，去菜市場買菜是每天都要干的事情，但街邊小販流動性強，出售的蔬菜和水果安全問題無法保障，并且菜市場環境難與超市相比。我們正是看準了社區需要這種便捷服務，才決定在菜市場相對缺乏的農大西區開辟菜市場業務。與目前通行的菜市場不同的是，雖然采用的是攤位式售賣方式，但管理卻是超市化的。在菜品陳列上，講究規范統一；在商品供應上，采取招商和聯營等方法，由超市發負責管理和經營；在蔬菜價格上，嚴格控制高價格，要求商戶不能高于普通菜市場，根據批發市場行情，我們每天會對菜品有最高限價。這種超市化的管理讓人們看到了一個不一樣的菜市場，比如我們的菜市場里就規定不允許商戶帶孩子進入，就減少了很多臟亂的情況。而且超市發有10名專業人員進行管理，能夠讓消費者享受到超市化的購物環境，還能對不誠信經營行為進行約束。

　　300公里是超市連鎖的最大距離

　　【周慧】超市發在北京發展挺好，今年是否在外埠進行擴張？

　　【李燕川】截止到今年5月份我們在外埠共有13家連鎖超市，今年增開了4家，其中張家口9家、承德4家。其他地方我們也進行了考察，有好的地方我們當然愿意進去。

　　【周慧】超市的連鎖拓展是否也有距離限制？

　　【李燕川】為了控制成本、保證質量，我們的配送范圍限制在300公里之內。換句話說，300公里是我們擴張的最大距離。為了保證質量，所有超市的產品都要從我們的配送中心進行統一配送，因為路程太遠，運輸成本太大，就不適合了。

　　【周慧】你對超市發目前的經營和發展狀況滿意嗎？

　　【李燕川】應該說滿意而不滿足。我們目前在北京共有68家連鎖超市，今年新增加了3家，2007年的銷售總額是20個億。我們希望今年能夠有新的發展。