特立獨行往往都是貶義詞，但在大潤發超市這里，這卻成為它賴以生存并最終成為大陸零售業“隱形冠軍”的不二法寶。

　　一直以來，零售商占據著終端優勢，從而對供應商采取壓價及拖欠貨款的方式進行經營，也導致零供關系緊張成為業界的公開話題，但大潤發卻讓零供關系變得順暢；與其他零售企業以招攬業界大腕為榮不同，大潤發大部分公司骨干和元老都非零售業出身；此外，為了留住薪水不高的普通員工，大潤發實行全民持股。在昨天剛剛結束的中國連鎖協會第十一屆連鎖會議上，大潤發高層向CBN記者揭開了成為銷售冠軍的三大獨家法寶。

本網專題報道：大潤發趕上家樂福背后的故事

　　不“壓榨”供應商

　　目前，不只超市零售業，只要有零供關系的體系內，都存在零供矛盾突出的現象。主要集中在零售商亂收費以及大量拖欠貨款，更有企業以壓低供應商價格的方式獲得競爭優勢。普華永道指出，很多零售商大部分營運負債是應付給供應商的貨款，這等于零售商獲得一筆無息貸款，這也是零供關系緊張的一個重要方面。

　　“我們盡量以最快速度給供應商貨款。”大潤發高層告訴CBN記者，大潤發甚至在特別的時間點進行提前結款，比如“十一”長假，一般同業者都是節后給款，但考慮到供應商過節的需要，大潤發基本提前一周就結款了。

　　“大潤發會替供應商和消費者考慮，這才是回歸真正的商業本質，他們看似讓了很多利，但其實改善合作關系反而獲利更多。可惜很多零售商都做不到。”上海連鎖經營研究所所長顧國建分析。

　　用工廠理念做賣場

　　“當初創辦大潤發時，我們根本不懂什么是零售業，現在成為公司骨干和元老的人中，大多都不是零售業出身，而是工業產業的從業人員。”一名大陸大潤發參與創辦者透露。

　　在實戰中學會打拼的大潤發高層幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他擁有眾多零售背景人才的同業者完全不同的一點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，那么我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化標準化企業。”上述人士指出，大潤發之所以只做賣場業態，而不像很多同業者那樣經營賣場、標準超市、便利店等多種業態，也是考慮到標準化經營，便于統一培訓管理。

　　工業精細化運作讓大潤發眾多高層幾乎365天親力親為巡店、考察。大潤發大陸執行長黃明端甚至會為了一個促銷展區親自策劃布置。其他同業高層很難做到。

　　入職6個月即可持股

　　“員工是最重要的，一個企業的成功要歸功于員工，一個企業的失敗則是領導層的錯誤。”大潤發高層告訴CBN記者。與大部分零售企業一樣，普通員工的工資都相對較低，為了留住這些員工，大潤發在內部實行全民持股。所有的員工，包括一線的收銀員等都有權利持股，只要他們具備正式入職6個月的條件即可按照年薪的10％左右計算持股額度。目前，大潤發的員工持股比例逾9％，大潤發的目標是未來將該數字提升到16％左右。

　　同時，為了防止管理層對一線員工有所不公或工作欠妥，大潤發特別設立了一套“草根調查”體系，即由一線員工評估門店總經理，這不僅監督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。

　　“在這樣的制度下，a我們的員工流失率非常小，大概才萬分之幾，門店總經理的流失率為零。”上述高層自豪地透露。