“廣百股份上市的過程從02年到現在已經5年了，終于具備了天時地利人和，我們像期待新生兒一樣期待這一日的到來。”

    很多公司倒臺不是倒在外圍，而是倒在內部，公司治理規范化是廣百上市的重要目的之一。――荀振英

    “廣百股份上市的過程從02年到現在已經5年了，終于具備了天時地利人和，我們像期待新生兒一樣期待這一日的到來。”本周四，廣州最大的百貨連鎖零售企業廣百股份有限公司（002187，SZ）將在深交所正式敲鐘掛牌，成為股改幾年以來第一家在A股上市的百貨公司，華南地區百貨零售業將因此提速。

    談到5年上市歷程，廣百股份董事長荀振英感慨良多。由于9月25日廣百過會前曾有公司遭遇否決，荀振英甚至用“等待委員會投票的10分鐘是我人生中最長的10分鐘”來形容過會當日的緊張。而論及上市后廣百的發展規劃，荀振英一再謹慎地表示“任重而道遠”間流露出相當的自信―――一業為本、立足華南、區域連鎖、大店策略、多品牌運營―――廣百顯然已經勾畫出了至少5年的戰略藍圖。“廣百已經步入了大踏步發展時期，現在是廣百上市的最好時機。”

    廣百步入大踏步發展時期

    記者：今年很多零售企業都到香港上市，境內外投資者反響不錯，廣百為何選擇在中小板ETF上市？

    荀振英：到香港上市需要設立境外機構，時間上來不及。而且中小板募資完全可以達到要求，我們想還是先建立一個融資平臺。應該說，我們還是很受投資者追捧的。11月5日，路演結束時共有132家投資機構報價，大部分都是每股12-16元之間，最高甚至報到23元。由于我們的募集金額只有3.35億，所以最終的批復是11.68元，即便按照這樣的價格，我們最終也可募集4.6億，超額比例39.28%，接近40%的政策紅線。

    記者：在廣百這五年的上市努力中，您認為現在是最好的時機嗎，特別是在今年零售板塊的表現整體弱于大盤的情況下？

    荀振英：廣百原來沒有很快地上市，有很多主客觀原因。公司部分房產因開發商原因一直未能取得房產證，證監會因股權分置改革也有一段時間暫停審批新股，因此發動上市最后沖刺，確切地說是從去年6月開始的。可以說，在這個時機上市，既反映了廣百多年積累，也符合大環境的發展趨勢。廣百的前身是1991年成立的廣州百貨大廈，之后我們開出了廣百大廈、湛江店、從化店。到2002年實行股份制后，開出了花都店、新市店、肇慶店、江南店、新港店，這些都是3000-10000平方米的店，應該說這一階段是廣百連鎖發展的初步階段，積累了經驗，也在行業內打出了名聲。

    2006年初，廣百根據自己發展的基礎和零售業發展的趨勢，在戰略上做了調整。以城市核心或次核心商圈，或二線城市的核心商圈為主要發展區域，發展大型的百貨店和購物中心。2006年先后開出天河中怡店和海珠新一城店，兩家共10萬平方米的大店超過了廣百15年所開門店面積的總和，意味著廣百開始進入大踏步發展的時期。今年上半年公司的利潤水平相當于去年全年總和，說明廣百現在不僅僅是規模大了，盈利能力也更強了。

    記者：對于機構給出的廣百上市首日29-35元的價格目標，跟公司的預期吻合嗎？

    荀振英：我們的預期跟大部分投資機構預測的差不多，沖得太高太快不是好事，還是應該有個循序漸進的過程。

    上市是為公司治理規范化

    記者：從募集金額總量和募投項目來看，廣百似乎并不缺錢，為何要堅持上市？

    荀振英：很多公司倒臺不是倒在外圍，而是倒在內部，公司治理規范化是廣百上市的重要目的之一。另一個是令資本并購更加方便，上市公司間的并購有很多有利條件。并購應該也是行業發展的通行證，廣百要有更大的發展，需要一個更大的平臺。

    記者：廣百的募投項目是如何挑選的？

    荀振英：我們對于募投項目的回報要求比較高，每年要達到10%.但很多百貨網點開拓必須要經過一段時間的培育期，所以在項目選擇時需要特別反復評估論證，我們先后考察了20個左右項目，一直到今年4月30日才最終確定新一城主力店物業的租購。

    我們的想法是，上市第一炮的項目一定要選好，我們看了廣州其他商業網點，廣東省二線城市的項目，甚至西部地區的廣西和四川，河南、北京、陜西，都去選取過，經過反復評估，我們覺得有些項目可能培育期會比較長，有些可能上市后再去操作更合適，最后選定了新一城。當然，前期所做的一系列工作不會浪費，這些項目在廣百今后的發展中都還有價值。我們在招股書中也寫到了，在今后的2-3年中再開3-5家店，應該說，我們還是有把握的。其實現在有些門店已經在著手進行評估和商談，為明年和后年的開店工作打下了不錯的基礎。

    并購瞄準有影響力品牌

    記者：在戰略實施上，廣百是否考慮采用其他品牌發展？

    荀振英：廣百也在研究走雙品牌或多品牌戰略。廣百未來的發展是在城市核心或次核心商圈，以及二級城市核心商圈開大型百貨店，但市場可以細分，城市的區域店也可以做，廣百之前也做過不少數千平方米的門店，這些市場我們可能用另外的品牌去做，以免打亂廣百百貨的品牌定位。所以，我們要兩條腿走路，一是自己開店，二是并購。并購的對象將主要瞄準有區域影響力的品牌和門店，以及能夠和廣百百貨進行錯位經營的品牌和門店。

    記者：廣百的收入結構中，北京路總店所占的比重超過50%，這一方面有利于公司穩定，但同時也帶來了業績風險，廣百上市后是否有機會改變這一結構？

    荀振英：“一個大月亮帶多個小星星”的局面肯定要改善，事實上也已經在改變了。廣百中怡和新一城都在發揮作用。在未來的發展中，廣百要走大店策略，那么過度依賴北京路總店的情況肯定有改善。

    除了外延式的發展，廣百還要提升現有門店的發展水平，實現內生式成長。以北京路總店為例，雖然已經連續14年成為廣州銷售最高的門店，我們認為還有空間。另一方面是總部管理流程的再造，打造科學、精細、高效的總部。

    加緊制定股權激勵方案

    記者：零售業高級人才緊缺情況非常明顯，所以不少投資者都很關心廣百上市后如何穩定隊伍。

    荀振英：人才確實很重要，廣百要成為百貨行業的一流公司，就應該具備一流人才。廣百將創新薪酬機制，充分激勵全體員工的積極性。這其中，首先要落實有激勵效應的股權激勵機制，這是一個“金手銬”，也是讓企業高管和企業同發展共命運的方法。廣百上市后將抓緊制定股權激勵方案，待國資委同意后再交由證監會審批。同時，廣百的法人治理結構也將進一步完善。