倪紅宇：首先感謝各位，時間不多，這個題目很大，我盡量簡短。第一個，我在浙江管理宏圖三胞的時候，我們的利潤率提高了30%，這個環境非常的好，但是反過來說，在南京的這個競爭環節當中，價格血戰為主，那么在商業格局當中非常簡單，這樣的格局當中，維持生存，價格戰背后，企業需要重新審視自己的發展之路。南京的零售企業在自己的生存與發展的過程當中，面臨慘烈的競爭格局必須選擇自己的發展之路，那么很容易的就會聯想到往外擴展；第二，我認為這幾個零售業老大，他們都具有很強的尊重知識的基本素質，我原來也是大學老師，他們在奮斗過程中間，很快地吸取了一些有專業背景的知識人才，那么連鎖策略在國外是成熟的理念，就自然的灌輸到老板，所以更快的形成了人才戰略的重視；第三，為什么走出來？我認為這幾個企業都是非常的實在，在實踐中學習知識，其他幾個商業領袖也是這樣，實戰的提高自己，而不是完全的理想的，他們與理論與中國的實踐、中國的市場環境相結合。比如在蘇寧當時的市場環境當中，到五星發展的時候，實際上已經晚了一步，它的發展策略避開中心城市。宏圖三胞的策略和蘇寧家電連鎖起步方式不同，他們是在走的過程中，定主戰略。宏圖三胞是從上海定的連鎖戰略，開業的時候，三胞集團宏圖高科共同投資的，連鎖策略為基礎的策略，當時發展中間定策略的時候，非常清晰的，我們稱之為專業化，第一個區域壟斷向全國發展的策略，李總剛才說的區域壟斷類似，區域壟斷和IT供應鏈建設緊密相關，IT供應鏈和家電企業完全不一樣的，是以區域性供應鏈為基礎，那么你想獲得真正的供應鏈建設必須以區域壟斷為基礎，如果區域不壟斷，總量再大也沒有用，區域市場份額不占優，那么你就無法獲得更好的資源。這是我們對IT產業專業化的理解，包括對IT產業環境的理解；第二、在我們組織架構中間，大家可以看到，在家電連鎖企業也有做IT，但是你們仔細觀察一下，小店里面幾乎沒有，一、二個品牌，那么在家電連鎖里面，家電的競爭環境面向的是全國統一的市場競爭格局，而不是特殊的區域市場的特點，假設全國是一盤棋的，組織設計、價格設計都是這樣，IT產業競爭環境不是這樣，每個地域、競爭格局都不一樣，浙商成熟的經營理念，這種是理性競爭，比如南京這樣的就是價格血戰的格局，每個地方競爭都不一樣，這樣的競爭格局中間，我們的組織設計就必須適應最快速度的市場反映來做，而不是自上而下的戰略思想，我們組織架構是自下而上，組織設計也是戰略性的體現；第三、我們產品的選擇中，我們堅定的不走出IT這個領域，我們也曾經討論過，要不要擴展，當我們擴展一半時間，這個議題擺在我們面前，最后我們堅定不移鎖定IT領域，套用李總剛才說的話，“大是可以被淘汰，強是不可以被淘汰的”，“大是可以被淘汰的，小是不可以淘汰的”，我說“大是可以被淘汰的，但是專是永遠不可以被淘汰的”。

　　顧國建：很精彩，關于“大、小、專”的問題。宏圖三胞是我不出行業，在IT行業里面做專業，區域壟斷里面以后走向全國，遼寧興隆商業集團如果哪一天在遼寧做得很強了，有沒有全國的理想？

　　李維龍：我能夠從遼寧走向東三省，這個就夠了。我認為中國零售行業，一個是黃河以北，一個是長江一帶，另一個就是廣東。我是學地理的，三個地方的氣侯決定零售行業的做法，比如我們北方，你會發現，東北來講，專賣店很難生存的，我認為北方將來肯定是大購物中心能夠生存。

　　顧國建：我們下面還是進入我們今天論壇的第二個主題，就是關于每個企業，每個零售商都有戰略的抉擇，而這個戰略抉擇不一樣能夠，你們做到這個程度是通過三次調整的，為什么三次調整，對企業來講是非常大的戰略抉擇？

　　張麗君：翠微定位適度超前，我們的管理跟消費者的需求賽跑，但是我們的經營要適度盈利，消費者沒有想到你想做的，但是要有超值的服務。由傳統百貨向現代百貨的時機我們抓住了，第一個我們主導這個品類，由家電主導變為化妝品、服裝的主導，銷售也非常難，02年的提升，是拉動式的，這個拉動式來講，我們讓出一部分利潤來，讓供應商感覺商圈競爭的激烈，提升帶來的好處，04年來講是互動式的，互動式來講，隨著經濟的積累，06年是全面提升的過程，國際一線品牌全部到位，帶來了主導產業對其他品類的回顧，這個當中來講取得了很大的作用，06年經營、服務、管理全面提升的擴展，奠定了公主墳核心商圈的地位。引領了商圈的消費，鞏固了商圈消費的主體。

　　顧國建：回答非常好。從戰略來講，很多公司會涉及到經營的策略和方式，我去年過年之前去遼寧盤錦大米那邊的基地去看，然后跟李總交流。感覺非常奇怪，他那個百貨公司里面，包括購物中心有幾樣是自己做的，比如他有一個餐飲公司，里面大概有40多個品牌，比如這邊有咖喱雞，那邊有韓國燒烤，這些是他自己做的，他甚至還做正餐，家電也是他自己做的，2萬多平米。甚至在自己的購物中心里面還有羽絨世界，因為在中國來講，百貨業基本上還是屬于招商為主，為什么在這樣的一種條件下，比如日本的零售商到中國來，都是自己拿貨，自己賣，那么我們基本上組合招商經營，你為什么要自主經營，肯定有自己的戰略想法？

　　李維龍：我覺得首先是個人的愛好，因為從小賣店做起，全國各地也跑過，第一個愿意自己做，第二、從我做商場開始的時候，我們在盤錦做第一家店的時候，把上海貨拉回去，老百姓自己會感興趣。明年我把廣式月餅拉過去，老百姓也喜歡。這個永遠是別人沒有的東西，現在是一個品牌時代，我認為在十年前的時候，名品經營店，現在都是名品了，現在你自己有什么，你剛才說的這一點，我們在沈陽有一個興隆大家庭，原來號稱是亞洲最大的購物中心，前身是東亞廣場。97年開的，2000年就黃了，這個店是我收購過來的，20萬平方米。第一個品牌裝不滿，第二那些好牌也招不來，自己要走自己的路，總要生存，就要做別人沒有重視起來，別人沒有做起來的東西，我們在這個商場做，當時沈陽來講，綠色的東西見不到，因為是冬天，所以我們在樓頂做2萬平米室內公園，孩子愿意來玩，我們讓女人購物、孩子玩耍、男人等待，圍繞這一點，我們做了一個電腦城、手機世界，甚至做一個電視城，也是一個購物，也是一個休閑，也是體驗的過程，你靠品牌是做不成的。我們購物中心是把別人招過來，到最后人們就不逛了。所以，每個店要有每個店的不同，每個地方模樣一樣，格局不一樣，每個店必須要有自己的核心技術。我做購物中心，店都比較大，我把差異，自己核心的往里面套。

　　顧國建：浙江供銷超市銷售總額當中，你的信譽，你的社會關系，你的門店的集團營銷，聯合營銷，卡的銷售是有風險的，今天在座零售業的同志們，前幾年為了你們的卡，我和連鎖協會的郭會長和國務院各個部門去溝通，至少他們不來管你們了，否則每年到年底就是發通知，但是不管怎么講，也是有風險的，這個風險從戰略上怎樣思考的？然后在這個里面，你是用什么方法來化解的？

　　葉耀庭：剛才我已經匯報過了，我們考慮幾個原因，我們辦企業離不開跟政府打交道，比如杭州開三家，紹興開三家，跟當地的工商、稅務、食品藥品監督，商貿主管部門都要打交道，如果說每一個局一年1萬元的話，這三個地區要3、4萬的行政成本，但是現在我主打紹興，然后我的成本相對來說就低了，同時我們這幾年我們銷售成長比較快，我們對政府稅收回報也比較快。剛才我們談到卡的問題，到目前為止，我們有一定的比例，但是還不多，我剛才講了便利營銷，我們在紹興200萬人口當中，750家店，就一家店附近30、40家企業都是這個店的服務對象，一個電話送10箱可樂馬上可以給你送過來，我們是從這樣方便的角度。另外市區所有企業前20位的稅收，政府肯定會考慮一下會扶持我們，第二區域做強，我們在紹興萬村千鄉工程，還有一些收費點，我們是參與農村市場，開拓農村市場，然后解決農村的市場安全，收費站要給我提供方便，所以我的配送成本比較低，差不多50公里的范圍內。第三、供應商的支持，供應商看中我們最大的就是區域市場的覆蓋，一個單品銷量的提升。現在在紹興，如果超市銷售的商品，我可以控制大賣場，而不是大賣場能夠控制我，如果一個產品要進來，達不到我們的要求，我不讓他進來，大賣場里面有3、4萬種商品，我的商品沒有他們多，因此在推廣的過程當中，我的單品銷量能夠迅速的提升，那么找我的時候，我就可以控制，家樂福、樂購、華潤萬家半年不能進，然后半年我已經打出品牌了，然后以很低的價格來調節。那么同時行政執法，我在當地區域做強，開始沒有萬村千鄉示范工程之前，當地政府也是要卡我們的，我們搞特許經營，我們中小企業連鎖超市都知道的，我們特許連鎖就是政府交的錢少一點，然后慢慢培育農村的市場，因為現在在農村假冒偽劣還是很多的，農民的消費習慣還是一下子轉變不過來，但是通過我們這三年的努力，老百姓已經慢慢的有所提升，我們重點推出安全的營銷，我們的商品是安全的，我們的商品是統一配送的，我們的價格是統一的，我們在城里面的店和農村里面的店價格是統一的，那么應該說我們區域做強的戰略造就了我們這一家企業，盡管大賣場進來，但是我們還泰然處之，大賣場進來，我們也沒有什么激烈的動作，我們覺得大賣場進來是培育我們的消費者，原來的生鮮、水果這一塊的銷售，大賣場沒有進來之前我們也做的，但是我們沒有成功，結果大賣場進入三年以后我們就開始做水果、蔬菜、肉類、水產，慢慢的培養了消費者，使我們的競爭力越來越強，也培育了我們企業越做越大。

　　顧國建：葉總的說法很值得我們借鑒，每一個店旁邊有30、40家企業，把企業作為目標顧客來看，不光光做零售的，這個值得我們借鑒，第二、他比較有特點的，他們的關系營銷網絡還是做得非常出色的。但是大家有沒有看到一個問題，我們今天在座的很多企業是做營銷策劃的，卡的營銷怎么做？這個是需要我們動腦筋的。我舉個例子，我們上海聯華超市，有一個OK卡，聯網OK卡，所有的百聯集團公司都可以用，這樣，一下子銷量就增加很多。傳統零售商要跟網絡零售商競爭，但是這個卡里面，會有80、90的元素，有沒有可能明年開會的時候，談到購物卡的營銷問題，也是很有意思的主題。接下來，我想問一下，宏圖三胞這么快的速度發展，你們戰略上怎么考慮你們的選點問題和人力資源的問題？

　　倪紅宇：這個問題問得非常好，很坦率的說，宏圖三胞七年的發展，最大的問題，我們沒有做好的是人力資源的問題，那么也就是面對我們前三年的發展過程當中，和我們經驗的積累是同比的，我們做的這件事，IT專業化連鎖在國內沒有另外一家在做，我們是摸著石頭過河，到目前為止，也沒有真正的第二家在做真正的IT零售行業連鎖，我們目前排名也是第一，在前三年摸索過程當中，我們人力資源應該沒有什么問題，但是在真正走向擴張過程當中存在很多問題，當發現問題時候我們成立三胞管理學院，通過我們自己專門的培訓機構來對我們的干部、高管、中層干部進行封閉式培訓，包括門店店長，當然在這個過程當中，因為這個管理模式，培訓不是理論課，理論課是有用的，但是在實戰過程當中是沒有用的，也是在摸索過程當中完成。因此在人力資源方面，我們采用了自己內部大膽提拔新人的方式，包括結合大規模引進外來人才的方式，那么這個人力資源策略相對而言，這是在一個時期適用，作為長遠健康發展的企業來說。這是我回答人才資源方面，是我們做得不好的方面。第二個是關于選點，跟區域擴展有關，進入區域以后，第一階段的目標以最快的速度，在一個區域達到相對壟斷競爭的規模，這個時候以快為標準，那個時間點不一定有好位置，這個選點有幾個標準，一個是IT商圈，這個是很關鍵的商圈，第二個是傳統商圈，比如百貨等等這樣的商圈，這是人流、客流、消費習慣，家庭的零售在客流里面非常關鍵，第三定向店，針對某個社區，某一片，那個市場里面是可以開的，那么這個店和家電連鎖模式類似的，那么在這個過程當中，現在選址的標準必須是好的店才開，23家店在浙江區域達到基本的競爭壟斷具備的店。

　　顧國建：還有最后一個問題，就是關于資本時代的零售業在資本市場上的戰略抉擇，首先問一下張總，零售業怎么和資本市場對接，有什么問題和大家溝通一下？

　　張麗君：97年開業的時候，控制力強，制度新，理念新，手段新，方法新。根據企業資金的規模，現在培養的意識、培養的資本，發展的潛能結合起來，上市以后，應該向著好的方向發展，另外一個方面，上市以后可能對翠微做強做大規模來說，應該起到積極的促進作用。

　　顧國建：你們大約什么時候上市？

　　張麗君：今年籌備，準備明年。

　　顧國建：下面和李總做一個交流，這個企業是你自己打造出來的，像自己的王國，你想過沒有，怎么和資本市場對接？

　　李維龍：現在談得很多，包括上市，首先上市，存在個人的因素，存在企業不規范的地方很多，所以要有一些過程，所以上市我們也是往后推，等到什么時候規范了，我們再上市。

　　顧國建：你說的改不了的？

　　李維龍：因為企業做到最后，肯定要規范化的經營。

　　顧國建：對，不管用什么手段，肯定要規范化的經營。浙江供銷超市的規模不大，一些結構，一些銷售額，都會碰到障礙，你選擇和資本市場對接是用什么方式？

　　葉耀庭：這個企業如果30%以上的控股，這個情況就不一樣，人家會覺得替你打工，所以只有10%左右的股份，那么跟資本市場對接，我覺得我們的思路，對上市不太感興趣，一、上市你要花很大的力氣，我們中小百貨在海外上市要1000萬，而且要一年多的時間，你在一年多的時間，要花這么多的錢，還要花這么大的精力，可能半年的利潤就沒有了，而且上市以后所有東西都公開了，而且還有業績成長的壓力，我們的股權機構兩大塊，好多企業，大型企業也非常的看中我們，包括浙江本地的，我們時機成熟的時候，安心下來做強做大，使我們的業績能夠在業界能夠達到非常高的水平，實現這個目標。

　　顧國建：最后一個問題，宏圖三胞這么快的業績增長，你們在資本市場肯定有非常多的想法？

　　倪紅宇：其實這是一種抉擇，不是非上市不可。那么在宏圖三胞成立之初，就是定了上市的策略，母公司是兩個，股權結構來說，一個是三胞集團，一個是宏圖高科，當時投資這個企業的時候，作為宏圖高科的決策，就是把這個項目作為未來資本市場運作的項目，那么當時三胞集團還沒有控制高科，這是一個小股東，那么在發展歷程中，最后三胞集團控股了高科，這其中也有很多私募基金找我們，這個是我們老板決策的。我今天把老板最后的決策和大家分享一下，最終我們老總決策是這樣，作為高科最大的股東，他把這個項目作為增發項目增發，一部分宏圖三胞增發進去，包括風險投資基金，他們找過我們，包括在過程中，我們在發展的歷程也確實需要用資本，有很多基金公司，我們老總一直堅持，增發的這么一個決策。

　　顧國建：關于零售業戰略決策當中資本市場當中每個企業都有自己的想法，也就是形式會有多種多樣，我們今天的論壇，暫時告一段落，下面還會有很多的活動，我們今天在座的各位嘉賓和我們一起共同祝賀大會圓滿成功，謝謝大家！