奢侈品市場與電子商務(wù)疊加能產(chǎn)生怎樣的復(fù)合效應(yīng)？中國的消費升級熱潮不僅讓頂級品牌商喜出望外，卻也遭遇意想不到的新沖擊，一批網(wǎng)上奢侈品折扣商的低價模式正部分消解著原來的精英氣質(zhì)。

　　去年十月的一天，意大利波洛尼亞，歐洲頂級奢侈皮具制造商安德烈·達米科（Andrea D’AMICO）品牌創(chuàng)始人安德烈·達米科開著他那輛炫目的保時捷跑車一路飛馳，親自迎接一位素不相識的探訪者，這位叫趙世誠的華人在中國經(jīng)營一家名為尚品的奢侈品購物網(wǎng)站。達米科曾經(jīng)是一名賽車手，但因飆車而左臂盡失被迫裝上義肢，現(xiàn)在只能獨臂駕車前往。

　　這個意大利皮具業(yè)的頂級品牌可追溯至1856年，安德烈·達米科的爺爺、父親一直都是波洛尼亞的頂級鞋匠。他最拿手的產(chǎn)品是鱷魚皮皮帶，以手工制作的這種皮帶多帶有紛繁的花紋、孔洞并以鉚釘裝飾，每條價格超過5000元人民幣。對于大多數(shù)中國富裕消費者來說，如此小眾的品牌尚在閨中無人識，極少有中國買家。達米科戴上白手套，然后用絲絨襯布將一條皮帶雙手捧在胸前。他費力地向趙世誠解釋手工工藝之繁復(fù)以及該品牌定位。“我一輩子也忘不了他那種認真勁，之前我從來沒有碰到對自己的產(chǎn)品如此在意的人。”趙世誠對記者說。他隨即提出購買五十條頂級皮帶。

　　這反倒讓達米科大為驚訝，忐忑不安的他試探性詢問對方能否將這些皮具在中國都賣出去，趙的答復(fù)頗為肯定。此外，趙還建議其產(chǎn)品大規(guī)模地放在中國互聯(lián)網(wǎng)上售賣。20多天后，趙給達米科傳來了好消息，貨品被一搶而空，他還將大量進貨。

　　趙世誠和達米科都趕上了好時候。世界奢侈品協(xié)會6月9日發(fā)布的最新報告稱，中國內(nèi)地去年的奢侈品市場消費總額已經(jīng)達到107億美元，占全球份額的1/4，預(yù)計將在明年超過日本成為全球第一大奢侈品消費國。中國故事已經(jīng)成為許多奢侈品品牌的最熱話題，例如普拉達（Prada）去年亞洲市場銷售收入增長達63%，阿瑪尼（Giorgio Armani）中國市場銷售額增加36%。

　　如此炫目奪人的景象也激發(fā)了一批專門售賣奢侈品的電子商務(wù)網(wǎng)站投身其中。這包括趙世誠的尚品，以及佳品、魅力惠、唯品、美西時尚等。成功樣板早已存在：歐洲的Vente-privee.com擁有1300萬會員，年銷售額逾11億歐元；在美國，創(chuàng)立于2007年末的Gilt.com去年營收已達2.7億美元，預(yù)計今年將突破5億美元。唯品會CEO洪曉波正是這一模式的追隨者。2007年，身在法國的洪曉波發(fā)現(xiàn)妻子經(jīng)常沉迷于電腦前限時搶購Vente-Privee上的特價商品，他嗅到其中蘊含的巨大商機。唯品會2008年12月上線，去年營業(yè)額已突破3億元，月訪問人次超過1400萬，名列艾瑞2010年中國B2C在線零售商TOP30榜單第13位。“這種限時特價模式供應(yīng)鏈循環(huán)更快，在國外已經(jīng)是非常成熟的商業(yè)模式。在中國市場，可想象空間更大。”洪曉波說。

　　奢侈品市場與電子商務(wù)疊加能產(chǎn)生怎樣的復(fù)合效應(yīng)？上海市場研究機構(gòu)Data Driven Marketing Asia統(tǒng)計顯示，去年中國線上商品銷售額增長了95%，達到820億美元。中國現(xiàn)在大約有1/3的互聯(lián)網(wǎng)用戶（約1.4億）在網(wǎng)上購物，而奢侈品網(wǎng)購是其中漸熱的趨勢之一，雖然其網(wǎng)絡(luò)銷售額目前只占到行業(yè)總量的5%左右，但已激發(fā)了投資者的想象力。尚品網(wǎng)CEO趙世誠回憶：“第一次與天使投資人雷軍見面談了7個小時，當天晚上他就給我首輪投資了。”趙補充說，“雷軍投資的項目中十個有九個是他認識的人，我是第一個在他投資之前不認識的。”而當時尚品網(wǎng)剛剛上線第二個月，月銷售才做到十幾萬，此后，尚品又獲得迪士尼旗下VC投資機構(gòu)思偉投資（Steamboat）和晨興創(chuàng)投（Morningside）數(shù)千萬美元投資。今年5月，紅杉資本和DCM聯(lián)合向唯品會投資了5000萬美元，是華南地區(qū)B2C市場迄今最大一筆融資交易。

　　不過，也有人懷疑這一商業(yè)模式的可行性。較早前，當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶在其微博上列出幾個不看好奢侈品網(wǎng)購的原因，主要是難以獲得品牌商認可，以及供應(yīng)鏈長、采購價格不具優(yōu)勢等。但泰山天使投資創(chuàng)始合伙人陳亮預(yù)計，少則2年，多則3至4年，這個行業(yè)將誕生年銷售額達50億到100億元人民幣的超級公司。“這個行業(yè)現(xiàn)在已有數(shù)十家競爭者，但未來只能存活兩三家寡頭。對成功公司來說，首先你要選賽道，第二選出發(fā)時間，第三選馬。這就像賽馬一樣。”陳亮說。

　　限時特賣

　　如果你對這個行業(yè)的火爆程度心存疑惑，不妨到美國洛杉磯郊外一窺究竟。在洛杉磯約翰瑞德區(qū)的一間倉庫里，已過花甲之年的蓋瑞·戈德曼( Gary Goldman)正忙著為包裹打上膠帶。這些重達100到350公斤的超級包裹隔日將會以空運的方式發(fā)往北京或者深圳，一年365天，綿綿不絕。戈德曼并非無名小卒，三十多年前正是他一手將德國奢侈男裝品牌Hugo Boss引入美國。戈德曼一輩子都和服裝打交道，但對在網(wǎng)上銷售并不在行，也不了解中國市場，其優(yōu)勢在于對美國服裝業(yè)了如指掌。在一次與佳品網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁楊宏杰偶遇之后，他被說服加入其中擔任渠道拓展總監(jiān)。不過戈德曼決定更進一步：他最終自掏腰包入股。

　　在洛杉磯的這間倉庫兼辦公室里，一角堆滿了從全美各地采買來的貨品，經(jīng)常會有20多個金發(fā)碧眼的模特前來試鏡拍照，每個模特要在限定的3個小時內(nèi)實拍60至90套衣服或飾品，照片傳回中國后，經(jīng)后期特效制作，用于國內(nèi)網(wǎng)站展示使用。模特也是楊宏杰通過專門的招聘網(wǎng)站找來的，在美國模特費用不及國內(nèi)一半。

　　楊宏杰的老家在江蘇溧陽，他還經(jīng)營著一家名為怡洲服飾的公司，有700多名員工，全部為CK、H&M等國際品牌代工。他現(xiàn)在負責佳品網(wǎng)的整個供應(yīng)鏈，從貨品選款、采買、拍照、圖片網(wǎng)站上線以及物流等。這個以折扣價銷售奢侈品的網(wǎng)站月營業(yè)額已過千萬元。

　　對于楊宏杰來說，這真是豐收時刻。兩年以前，整個公司還不具規(guī)模，采購僅其一人負責，為此，他跑遍了住地周圍兩百英里內(nèi)所有折扣商店，每次采買貨品都塞滿了一輛豐田西耶娜8座轎車的整個車廂。他還是梅西百貨的超級貴賓，得以獲邀參加每周六下午專門針對大額消費顧客的特價包場，還可另享25%的折上折。“以前每次去都給人一擲千金的感覺，現(xiàn)在我都不用去了，如果有我要的貨，店員都會主動打給我。對我們這行來說，刷爆信用卡是常有的事。”楊告訴記者。僅4月份，他一人就采購了超過30萬美元的貨品。

　　中國與海外之間存在的奢侈品價差讓楊的生意十分有利可圖。在美國、意大利和香港，佳品打算派駐50名買手，而尚品則為150名。這些買手們在當?shù)匾話呓值姆绞街鹨慌c品牌商洽談—是否愿意以幾折的價格將貨品在千里之外的中國拋售。急于清理庫存的品牌商們通常會詢問如下問題：品牌定位、在售品牌、銷售額、會員數(shù)量、年齡段、客單價、推廣手段以及物流等。“老外最大的擔心就是物流，我解釋說只需把訂單送到洛杉磯倉庫即可，他們馬上如釋重負了。”楊宏杰說。

　　而爭取另外一些品牌商則頗費周折。今年1月，楊宏杰曾希望見到美國折扣網(wǎng)站Editorscloset.com創(chuàng)始人邁克爾·米爾朱曼（Michael Meerzoumen），后者在手表業(yè)內(nèi)聲名顯赫，是亞馬遜等公司的手表供應(yīng)商。楊宏杰給他打了多個電話，卻一直無法敲定見面時間，郵件也石沉大海。隨后，楊鍥而不舍地將每月網(wǎng)站銷售情況反饋給米爾朱曼，直到5月，他才答應(yīng)一見。米爾朱曼決定對中國市場做一個測試，一次性發(fā)貨50塊名表給佳品，結(jié)果讓他大吃一驚：這些手表被一搶而空。

　　贏得消費者青睞的秘訣很簡單：正品、低價以及搶購的緊迫感。這些網(wǎng)站的經(jīng)營模式如下：只對會員開放，公司通過網(wǎng)頁和郵件通知個人即將開始某品牌的限時搶購，銷售多開始于中午，貨品有手袋、服裝、鞋類、化妝品等，折價最多達70%。大清倉式銷售在實體店中并不新鮮，百貨公司都會在特定時間和區(qū)域內(nèi)甩貨，但通過在線銷售，商店可以不限地域地吸引消費者。這一方式還改變了人們排隊等待只為搶購一件普拉達手袋的經(jīng)歷。現(xiàn)在，想要買到新款的普拉達只需登錄網(wǎng)站，輸入、點擊即可。而網(wǎng)站設(shè)定的日歷模式能讓會員看到未來一段時間要出售的商品，以制造緊迫感與消費黏性。

　　“奢侈品消費很多是沖動性消費，限時特賣模式更能刺激消費。”佳品網(wǎng)CEO楊培鋒說。這一模式的另一個好處是運營商只需要在特定的時間內(nèi)保持同行價格最低即可，而無需保持全年最低價，以避免消費者因比價而停止購買。對于早期供應(yīng)鏈并不強大的初創(chuàng)公司來說，在貨源并不充足的情況下，限時特賣是一個不得已而為之的好方法。“誰也不能保證貨源足，比方說Gucci一個SKU（以型號、顏色等定義的最小庫存單位貨品），任何一個經(jīng)銷商只能訂5件，它采用的是饑餓營銷，賣的是稀缺性。”趙世誠說。這種專門為高收入群體量身打造的特賣模式簡潔有效—尚品曾在兩小時內(nèi)賣掉了200副雷朋眼鏡。