強大的制造能力、完善的專賣體系，達芙妮身上沒有太多耀眼的創新概念，但卻有著最貼近中國市場的執著堅持。

　　達芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯。在與美國德克薩斯太平洋(16.17,0.53,3.39%)投資集團(TPG Capital)經過長達1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達芙妮，這不僅為在金融危機陰影下飽受威脅的達芙妮送來了現金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達芙妮終于不是“家族企業”了 。

　　從單一品牌銷量來看，達芙妮女鞋已經連續十幾年在國內銷量第一，但是“家族企業”的標簽，卻讓投資者對它望而卻步。2007年，達芙妮突然遭遇“創始人被拘”風波，股價一日之內下跌超過20%。而隨后的金融風暴又令達芙妮的代工和代理業務遭受打擊。外界開始對達芙妮“家族企業”的治理能力產生懷疑，公司股價一度跌到1.11港元。

　　作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達芙妮在業界的形象，而引入TPG正是達芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。

　　在經歷了2年的喧囂和動蕩之后，陳英杰覺得達芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國的平價鞋王被低估的價值終將顯現出來。

　　在女鞋領域做“豐田”

　　2008年，百麗與達芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據國內市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設專柜邁出國內市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業卻在以后的成長之路上表現出迥然不同的性格特質。

　　用陳英杰的話說，百麗是女鞋行業的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。

　　與走中高端路線的百麗不同，陳英杰對達芙妮的定位是大眾流行。體現在價位上，目前達芙妮女鞋的均價在200～300元，而百麗幾乎是達芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現在很難看到達芙妮的身影，因為“客單價”低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專柜就從高檔商場中陸續撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。

　　而百麗的策略則與達芙妮完全不同。

　　走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請握有大量品牌的百麗進駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強的話語權。在陳英杰看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務實。“其實我們已經不是競爭對手了”。

　　不過雖然價格上百麗是達芙妮的1倍，但利潤率兩家企業卻相差不到3個百分點，而走平價策略的達芙妮做到這一點，依靠的是“走量”。目前，達芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業，達芙妮是為數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業，而這條完整的產業鏈支撐了達芙妮的平價策略。

　　目前，達芙妮在國內擁有3個生產基地，大部分產品都是通過自己的生產基地生產。為了確保達到規模生產，每家達芙妮專賣店中有50%的產品都由公司統一下單、統一生產，而另外50%產品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規模生產可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質量上都能讓陳英杰游刃有余。

　　在設計環節，達芙妮沒有像大部分女鞋企業那樣通過買手采購外來設計，而是大部分依靠自己的設計團隊。而且達芙妮的設計理念也是為了滿足大規模生產的需求。達芙妮的設計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下依然可以獲得行業認可的利潤率。