華潤萬佳開除三位中層領導的實質原因是其參與了徐剛組建“興萬家商業發展有限公司”的業務。
徐剛強調：“我作為一個職業經理人，過去是，現在是，將來還是。”
為了穩定員工隊伍，華潤萬佳正在進行人事制度改革。領導層的待遇比以前有所提高。
徐剛重出江湖
4月21日下午4點，華潤萬佳召開總部華南區全體員工大會，宣布開除人力資源部總經理李衛東、采購本部助理總經理閆文理、廣州公司助理總經理黎曉林。
據華潤萬佳內部人士透露，此三人被開除的原因是，華潤萬佳發現這三人在外面從事和華潤萬佳相關業務，有損公司利益。
該人士進一步透露說，開除三人的實質原因是三人參與了徐剛組建“興萬家商業發展有限公司”的業務。
經記者查證，4月14日，徐剛在深圳工商局羅湖分局正式注冊深圳市興萬家商業發展有限公司，注冊資本1000萬元，股東為徐剛和黎曉林，出資比例分別為70％和30％，法定代表人和總經理均為徐剛，而董事成員除徐剛外，還有李衛東、閆文理以及王京、鄒進生。
記者注意到，興萬家董事會成員均為原華潤萬佳高層，除徐剛以及被華潤萬佳新開除的黎曉林、李衛東、閆文理三人外，王京是在華潤萬佳第二次組織架構調整時于4月14日被免職，而鄒進生在華潤萬佳合并時，任華東區財務副總，后緊隨徐剛之后辭職。
記者從其在工商局注冊的資料登記上發現，興萬家的經營范圍包括百貨、紡織品的購銷；國內商業、物資供銷業（不含專營、專控、專賣商品）；興辦實業；進出口業務（具體按進出口企業資格證書經營）。有專家認為，這與華潤萬佳現在注冊的經營范圍差別不大，完全屬于零售業態的經營范疇。
至此，廣受關注的徐剛去向問題終于水落石出。
作為廣東零售業的領軍人物之一，徐剛曾長期擔任華潤萬佳副董事長、總經理一職，曾于2001年被中國連鎖協會評為最有升值潛力的零售企業老總，并在2002年率領華潤華潤萬佳創下85.9億元的銷售佳績，從而使其穩坐廣東連鎖業的頭把交椅。正當華潤萬佳發展風頭正勁之際，徐剛卻出人意料地選擇了激流勇退，自動請辭，并于2月14日正式獲得華潤萬佳董事會的批準，徐剛的職務由香港華潤勵致總經理陳朗接任。
徐剛當時的突然隱退頓時引起圈內人的紛紛猜測。由于徐剛本人和華潤萬佳方面均對其出走的原因三緘其口，成為了當時零售業內一大謎團，而徐剛的去向問題也成為業內廣為追蹤的另一謎團。
不過，即使現在關于徐剛的去向謎團終于揭盅，但徐剛仍然選擇了沉默。當記者于21日晚上致電徐剛時，徐剛依舊不肯說明當初離開華潤萬佳的原因，而對現在的開店情況和以后的規劃，徐也以“時機并不成熟”為由，不肯透露半點細節。不過他表示，不久將給出明確的說明，并且強調：“我作為一個職業經理人，過去是，現在是，將來還是。”
對于徐剛的復出，華潤萬佳方面并非毫不知情。據華潤萬佳內部高層透露，在一周前，華潤萬佳和徐剛同時看中了深圳梅林的一個開店地點，兩家目前都在爭取，陳朗認為，如果成本太高，萬佳將選擇放棄。
當記者就徐剛開店一事采訪華潤萬佳高層時，一位不愿透露姓名的華潤萬佳高層認為，徐剛做零售，不足為奇，目前的興萬家也不足以對華潤萬佳構成威脅，即使沒有徐剛作競爭對手，也會有別的企業和華潤萬佳競爭，因此在華潤萬佳看來這是一件很正常的事。
華潤萬佳人事震蕩加劇
據不愿意透露姓名的消息人士透露，3月初，華潤萬佳執委會曾討論將華潤萬佳更名為“華潤萬家”。一華潤高層在接受本報記者采訪時表示，萬佳以后還將會購并很多企業，比如說蘇果等，“華潤萬佳”的名字到時候會不太合適，但該高層表示這并沒有要與徐剛“興萬家”針鋒相對的意思。
與徐剛大肆招羅華潤萬佳舊部開新店形成鮮明對比的是，華潤萬佳的人事震蕩依然在繼續。
繼徐剛等原來萬佳舊部紛紛從華潤萬佳出走后，作為華潤萬佳另一支重要的管理團華潤超市的舊臣目前也是人心思變（華潤萬佳由萬佳和華潤超市組合而成）。
4月11日，華潤萬佳又爆出副總經理兼華東區總經理蔣躍敏辭職的消息。
據其內部人士透露，蔣躍敏向華潤高層遞交了辭職報告，4月14日，經華潤萬佳2003年度第二次會議研究決定：同意蔣躍敏辭職，由曾任家友超市總經理、現華潤萬佳副總經理及浙江公司總經理章百惠接替蔣的職位。
蔣躍敏原為華潤超市（香港）有限公司總經理，統管國內華潤超市。華潤萬佳合并時，為華潤萬佳副總經理、華東區總經理，座次僅排在徐剛之后。
隨著蔣躍敏的離開，原華潤超市的老員工變得人心惶惶，華東區人力資源部副總經理薛松緊隨其后辭職，目前這一職位空置，有些中層也紛紛告假。
安撫之策
面對復雜的人事問題，華潤萬佳作出了重大的人事調整。
據了解，陳朗已被任命為華潤萬佳副主席兼CEO，全面負責公司工作，直管內部審計、公共關系管理、法律事物及蘇果公司工作。而從羅蘭·貝格請來的王敬，則被任命為COO，分管華南、華東、華北、香港區及人力資源、企業發展、信息管理和競爭力中心工作。王敬曾任物美超市副總經理，后到羅蘭·貝格任項目經理，曾為華潤萬佳做戰略規劃。
至于此前廣受關注的原萬佳百貨董事總經理何志東，則被任命為華潤萬佳華南區高級副總裁。而其他相關重要部門也相應地做了大規模的人事調整。
據華潤萬佳內部人士透露，華潤高層認為，這次高層人事調整基本到位，關于中、低層的人事調整在5月底之前結束。
為了穩定員工隊伍，華潤萬佳正在進行人事制度改革。記者還了解到，華潤萬佳大店總經理的待遇比原店鋪經理的待遇大幅提高，由原來的約6000元／月提升為約15000元／月；綜超經理的待遇也相應有所提高。
而陳朗最近在《致華潤萬佳全體員工的一封公開信（以下簡稱公開信）》中表示，為增強公司在人才競爭中的實力，為廣大員工提供一個滿意的就業空間，公司正致力于人力資源體系的整體優化工作，通過人力資源改進項目小組和惠悅咨詢有限公司近8個月的工作，已基本完成薪酬福利、績效管理體系的建立與評估，招聘與培訓體系也在規范完善中。
陳同時還表示，從4月開始，薪酬福利體系實施計劃已進入準備與培訓階段，5～8月為實施階段，8～10月為評估階段。
新戰略
組織架構調整到位后，戰略調整也被擺上了議事日程。
據華潤萬佳高層透露，華潤萬佳已經開始實施類似家樂福的營運機制，取消了7個城市（深圳、珠海、廣州、蘇州、杭州、北京、天津）公司，擴大單店權限。每個大店設一總經理，綜超設一經理，標超將進行改造，重新休整、布局，沒有生鮮食品的店鋪將加入生鮮食品。
在改進供應鏈方面，王敬上任后，成立了競爭力中心，主要是做研發、采購分析等工作，并從沃爾瑪聘請專業人士擔任采購總監等職位，通過調整各環節來降低成本。
陳朗在《公開信》中還提出，2003年開始，公司確立了“跨區域、分業態”的發展戰略，面對新的困難和挑戰，公司從實現經營結果和建立長期競爭力兩個方向提出了三個階段的管理目標：
2003年～2004年，通過業績改善，提高贏利能力，保持有質量的穩定增長，同時，通過優化和標準化，逐步使基本業務系統成熟。
2004年～2007年，將是實現“四個五”經營目標的重要階段，同時確立華潤萬佳的核心競爭力。
2008年～2010年，華潤萬佳的領先地位將體現在業態市場份額和利潤最大化、公司價值最大化，通過核心競爭力保證公司的可持續增長。
陳同時還在《公開信》中呼吁，“為保證進一步實現理想的愿景，首要的前提是大家心往一處想，勁往一處使。”
也許，陳的呼吁，也正是華潤萬佳能否實現戰略目標的關鍵。
新聞附件：
1994年，徐剛接受萬科手中經營不善的幾家百貨公司，初創貨倉超市。
2000年，萬佳百貨以16.2億元的營業額躍居廣東省連鎖業的龍頭。徐剛一手打造的“超市＋百貨”的經營模式被業內總結為“萬佳模式”。
2002年2月底，華潤完成對萬佳百貨100％控股，徐剛著手兩個企業的整合。
2003年3月，徐剛正式擔任華潤萬佳總經理一職。
2002年8月，華潤集團將華潤萬佳正式注入旗下上市公司華潤創業。華潤萬佳超級市場有限公司注冊成立，徐剛出任公司副董事長兼總經理。
2002年，華潤萬佳整合報表后的銷售額達到85.9億元，繼續蟬聯廣東連鎖業第一，徐剛再次榮獲中國連鎖協會評出的“中國最杰出突出成就獎”。
2003年1月14日，徐剛辭職。
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