與王峻濤不同的是，萬佳“締造者”徐剛稱自己做老板的愿望不是很強烈；雖然興萬家的注冊資本占去了70%，徐剛依然稱自己只是“經理人”。
“我作為一個職業經理人，過去是，現在是，將來還是。”2003年1月，離開華潤萬佳之后的徐剛曾這樣對外界聲明。
“我依然是個職業經理人，過去是，現在還算是。”時隔一年之后，面對記者，這一次徐剛沒有說“將來還是”。
這是否意味著徐剛“職業經理人”情結即將終結？
其實，徐剛重出江湖所做的路徑選擇已經給出了答案。他離開華潤萬佳以后，邀請他出山的人可以說是“絡繹不絕”。這是一個行業領軍人物的天然號召力。徐剛自己開玩笑說：當時把自己的路子限制得很窄，第一不想到國營企業里面去，第二不想到外資企業去，第三不想到私營企業里面去。記者也笑了：然后只有自己創業一條路了。
意外踏上創業路
徐剛的很多東西都是零售業給他的，比如聲名；徐剛也給了中國零售業很多，比如在中國最早和跨國零售巨頭沃爾瑪貼身而戰，“并贏得沃爾瑪的尊敬”。在中國零售業面臨全面開放的大背景下，這些經驗顯得彌足珍貴。
但做零售并不是他的初衷。
1994年春天，王石盛情邀請他去管理成立于1991年2月的萬佳百貨時，他有著諸多的不情愿。“一是由于當時對這個行業根本不了解，二是做外貿做了這么多年，輕車熟路，還是希望將來在外貿上能有進一步的發展。”在萬科負責整個外貿工作的徐剛顯然不樂意去接手一個瀕臨倒閉的爛攤子。
“盛情難卻。”受命于危難之中的徐剛出任萬佳百貨董事長，就這樣“一個不留神”開始了人生的第一次創業，從此也將自己的命運和零售扭結在一起。
徐剛給萬佳帶來了什么？除了那個現在仍在很多城市里被克隆著的“超市中有百貨，百貨中有超市”的“萬佳模式”，還有驚人的業績。最能說明問題的是兩個數據的對比：徐剛接手時的萬佳虧損3000萬，而2001年華潤收購萬佳時，萬佳作價6.3億，萬科出讓萬佳72%權益獲得資金4.57億。六年時間，徐剛就讓一個“我不認識你、你不屬于我”的虧損企業脫胎換骨，在沃爾瑪、家樂福等跨國巨頭的“圍剿”之下，做到了銷售額廣東省零售業的首位。無怪乎有人稱之為“中國零售業的奇跡”。
“一晃十年了”，坐在新的企業興萬家的董事長辦公室的徐剛，說起原來凝聚了他的夢想、激情和艱苦奮斗的萬佳，多了一份理性，少了去年離去時的那份沉重。
“萬佳十年，從一個門外漢，到比較了解這個行業，再到在中國連鎖業界小有名氣”，徐剛覺得這么多年是資本給了他這個機會。
“最后的離開我沒有過于傷心”，這不是個人意志所能決定的。兩家企業在戰略、文化上的確存在著比較大的差異，在并購中產生了劇烈的碰撞。徐剛說自己個人很多的想法、抱負難以施展，平時大量的時間和精力用于會議學習，處理復雜的人際關系，在這種情況下，覺得還是離開的好。而這也是資本和經理人碰撞的一種必然結局。
“我一直認為做得好是應該的，企業不是你的。”徐剛對自己一直都有著十分清晰的定位：職業經理人。
另起爐灶
如果說十年前的第一次創業對于徐剛來說是一次偶然，但離開華潤萬佳以后，創辦“興萬家”，則要“主動得多。”
“對我們這樣原來靠拿工資生存的職業經理人來講，要創業最缺的是資金。尤其對零售這個資金投入比較大的行業來說。”徐剛并不忌諱資本。他說，創業的初始應該想著怎樣去尋求更多資金的支持，而不是想著怎么去做企業的股東。
領教了資本“壞脾氣”的徐剛，這一次是“主動”地去尋找和選擇一些與自己志同道合的股東。“道不同不相為謀。”在徐剛看來，股東一定要對這個行業有很深的了解，而且這種了解是建立在一致的理解之上的，雙方不能存在太大的方向性差異；其次是在文化價值觀上沒有根本的沖突，企業文化必須是一種績效文化。符合了這兩個條件，才能夠坐到一起協商下一步合作的可能。
無疑，正是和華潤在零售業發展道路上認識的不一致以及并購后的文化整合之痛兩方面的原因，讓徐剛最終選擇了從華潤萬佳的悲情而去。他把這兩條作為最基本的前提足見心傷之深。
對于一個“振臂一呼應者云集”的風云人物而言，組建一支有戰斗力的團隊似乎應該是水到渠成的事情。記者發現，興萬家高層基本上都來自原萬佳的原班人馬。包括原華潤萬佳采購部經理何建元、人力資源部經理李衛東、財務部總經理羅瓊等。事實上，興萬家總共70人左右的創業團隊里，90%都是原來的萬佳老員工。無疑，已經磨合了至少6年的默契，是這個曾被業界稱之為“比較專業、有魄力、了解市場、有創新精神”的團隊的最大優勢。
除了團隊，興萬家到底還有多少萬佳的影子？徐剛說：我試圖有意識地擺脫過去，不要想過去，現在是一個全新的開始。
從“大”到“小”的陣痛
2003年8月28日，站在位于深圳市鬧市區紅荔西路魯班大廈門前的徐剛意氣風發。這一天，他“重出江湖”后的第一家店開張，這是一家營業面積近5000平方米的綜合超市。
當他把剪刀向那段紅色的綢緞上劃去的時候，他很清醒地知道身后的這家店再也不是那個銷售額90多億，員工接近2萬人的萬佳了，而是他選擇的又一次從頭開始，是目前僅有的一家店。
既然是從頭開始，繼續沿用原來華潤萬佳的“做中國最大超市”的戰略顯然不合時宜。“我們要做中國最好的超市。”徐剛說。而他眼中所謂的“中國最好”，主要是指經營業績。
而完成從最大到最好的轉變，不僅表現在戰略布局上，“在戰略的執行以及具體運營上，也是一個洗腦的過程。”徐剛說。興萬家的業務流程不同于原來的萬佳。原來的萬佳是以部門職能為導向，現在是快速響應消費者需求而倒推回來的一種執行過程。
在這個過程中要積極引導員工在思想上轉個大彎。比如說開一個新店，到底應該配多少種商品？原來的做法是參考同業的結構，商品越多越好。興萬家則是全部依據市場調查，來決定商品的種類和數量。前期要做大量的調查研究，工作量很大，非常繁瑣。對此很多員工就曾想不通：何不照方抓藥？何必多此一舉？
不僅在企業內部，創業一年里，徐剛從外部也深深感到了從一個大企業到一個創業型小公司的轉型之痛：供貨商的支持度不如原來大了，商品的價格制定不如原來那么從容了，促銷的力度也顯然不比從前。
“當然，從大到小，哪能那么容易就適應？思維的慣性太大了。”看來，要完全按照新的戰略和營運機制運行需要時間與耐心，徐剛必須與他們賽跑。
資本的節奏
作為職業經理人，為企業尋找一個強有力的資本支持盡快把企業做大，是最樸素不過的愿望。但如何才能把握好融資的節奏，如何控制好資本的力量，無疑是關乎企業和經理人命運的大事。
徐剛也不例外，他也曾希望能借助資本的力量實現騰飛。在萬佳時，他一直在推進萬佳從萬科分拆上市的進程。但隨著華潤收購萬科11.7%的股份，成為萬科第一大股東，萬佳的上市之路基本上即被封堵。因為母公司股東里面有零售業，存在同業競爭的障礙。這時徐剛便轉而希望為萬佳選擇一個實力雄厚、背景比較好的母公司，作為與國際接軌的國際性大集團，華潤無疑是個不錯的選擇。當整合后的華潤萬佳提出“四個五工程”(用5年的時間，在零售業務上投資人民幣50億元，到2006年實現年營業額500億元，投資回報率10%，達到年度利潤5億元的目標)的時候，徐剛曾以為騰飛的時機到了。
然而，“華潤進入萬佳不是一個非常合適的時機。”反思后的徐剛說。從資金的角度來看，當時萬佳有3億左右的現金流，每年還在工商銀行、農業銀行有10個億的授信額度，可是萬佳從來沒有用過。因此，從當時的情況看，并不是很需要借助外部的資金。
實際上，從2001年10月份華潤并購萬佳到徐剛2003年1月離開，這一年多時間里，華潤并沒有向華潤萬佳注入什么資金，給予一定的支持。反而是萬佳不斷地開新店，并支持華東、華北華潤開新店。“到我離開時(銀行的授信額度)已經用了8個億了。”徐剛說。
而這是不是資本的有意為之，人們不得而知。但作為一個教訓，在新的企業里面如何避免這種不合時宜的融資再次發生？徐剛說：融資一定要基于自己的愿景，你是要做排名第一的企業，還是做最好的企業？如果要定位在最大的企業，需要的資金量就很多，需要急速擴張；如果定位在最好的，那么融資就不會那么迫切。而眼下，徐剛認為定位為“最好”才是符合零售業目前核心價值的。只要每開一家店，現金流都是正的，這樣穩扎穩打，才能持續健康發展。超常規的企業發展是不合適的，企業的融資也是一樣。
身份依然迷離
是職業經理人，還是老板？
對這個問題，45歲的徐剛很是矜持：“還是稱我職業經理人吧。”
但深圳工商局羅湖分局的登記注冊顯示：深圳市興萬家商業發展有限公司，注冊資本1000萬元，股東為徐剛和黎曉林，出資比例分別為70%和30%，法定代表人和總經理均為徐剛，而董事成員除徐剛外，還有李衛東、閆文理以及王京、鄒進生。
“僅是代持，我們的股東不愿意出面而已。在我們的投資者眼里，注冊資本和營運資本也不是一個概念。”徐剛笑稱：如果一年以后記者有興趣再來，到時營業執照上的股東名單可能就會有變化。
“您變成了小股東？”
“我根本就不是股東。”徐剛再次笑了。
“那就是和在萬科時一樣的職業經理人？”
“目前，我們僅僅是剛對高層管理者實施了期權制度，在某個將來變成股權。我們的愿景是通過努力成為這個公司的股東，以后有了股權，成為這個公司的經營者和管理者，擁有雙重身份和自己相應的權益。”
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