原華潤萬佳總經理徐剛的辭職出走，曾經引起業內人士的種種猜測和聯想。如今，在徐剛出走后創辦的新店興萬家開張之際，他向本報記者獨家披露了退出華潤萬佳的原因、創辦新店的內幕以及對相關問題的看法。
走出華潤帝國的徐剛，終于在眾人的期待中，托著一個新的商業品牌——興萬家再次登上了中國的零售舞臺。至此，備受業界關注的徐剛離開華潤萬佳之后的去向終于水落石出。
8月28日，徐剛新創辦的興萬家第一家分店在深圳的紅荔西路魯班大廈裙樓開張營業。在此前4天，8月24日，徐剛在忙碌的間隙接受了本報記者的獨家專訪。直來直去的他，仍不失軍人的豪爽。
何以退出華潤萬佳
細心的人們發現，“興萬家”是“新萬佳”的諧音。似乎并非巧合，其中飽含著原萬佳團隊對深圳萬佳百貨的眷念之情。更巧的是，來自華潤集團網站的訊息說，“華潤萬佳”將更名為“華潤萬家”。但人們至今尚未看到正式更名的消息。華潤高層人士曾表示這并沒有要與徐剛“興萬家”針鋒相對的意思，而重出江湖的徐剛對此也沒有太多理會。“興萬家”按既定計劃在“8.28”這個吉祥的日子亮相。
徐剛和他的“興萬家”都已浮出水面，但關于“徐剛和華潤萬佳究竟發生了什么”仍然為許多人所關注。
自始至終，華潤方面并沒有發布什么正式的言辭，但之后華潤高層的言談話語間仍然表露出對徐剛“遲遲未能將由國際顧問設計的一套管理、物流模式引入萬佳”的不滿。“做一個店還可以，但在區域發展上，其領導能力和前瞻性則不足。”寧高寧似乎改變了當初對“華潤萬佳總經理”——徐剛的高度評價。
但時至今日，在業內甚至連華潤萬佳現在的一些員工仍然對徐剛為華潤萬佳打下的根基贊賞有加：“是他率領華潤萬佳在2002年創下85.9億元的銷售佳績，華潤萬佳今日利潤的主要來源還是依賴于徐剛打造的18個萬米以上的萬佳店！”
在沉默了8個月后，徐剛在平靜中坦露了他從華潤出走的原因，同時也讓人們感受到了這位未被華潤文化“同化”了的血性漢子仍然對華潤萬佳未來的關注。
在華潤氛圍中度過15個月的徐剛對華潤文化感受很深。他說，華潤的文化，是一個比較強勢的文化。華潤在不長的時間里四面出擊，并購了啤酒、制藥、紡織、零售等行業的企業，的確令人敬佩。5年時間里在內地再造一個華潤的壯志，更讓人鼓舞。但它的強勢文化要求被并購的企業必須在短期內融入華潤的同化體，并創造出高效的業績，顯然有些強人所難。
這種急切的績效文化，帶到再造一個華潤的戰略中，就產生了華潤為充當零售業龍頭而制定的“超常規發展”計劃——“四個五”工程（5年時間，投資50億，營業額達到500億，實現利潤5個億）。
徐剛認為，如果把多年形成的強勢文化或定式的做法，套到華潤新從事的零售領域的話，會有很多問題。實際上,華潤做零售業這一行時間并不長，對行業的了解可以說比較淺。華潤在2001年的零售業銷售額只有48億元，要在5年之內從48億一下子跳到500億，況且還要求超過10％年回報率。這種神話般的夢想，幾乎是不可能實現的。
第一，萬佳被華潤收購后由原來單業態的區域性公司，迅速變成一個跨區域、多業態擴張的公司，肯定得有一個適應過程。
第二，大量投資開新店，必然帶來折舊攤銷增加的問題。徐剛表示，他臨走的時候，華潤萬佳折舊攤銷占營業額的比例已經由原來萬佳的1.2％急劇上升了幾倍。對于微利的零售行業來說，折舊攤銷占到這么大比例，這對華創股市報表已是一個影響。
當然，人力資源也是一個很大的問題。比如，華潤萬佳去年提出，計劃今年在華南、華東、華北開出超過5000平方米以上的店70家，但是內部的人力資源就成問題。
徐剛直言，這些在認識上的巨大差距，使他很難融合到華潤的氛圍中去。所以，離開，成為他自然的選擇。
說到物流戰略，徐剛有些不知從何說起了。他表示，實際上，華潤萬佳從來就沒有物流戰略，請羅蘭貝格為華潤萬佳所做的五年發展戰略里面，并沒有做過任何物流戰略和IT戰略，甚至連一些戰術上的東西都沒有。
現在作為局外人，徐剛也很中肯地對華潤萬佳“四個五”工程提出了自己的建議。
他認為，首先必須對現有超市在采購、運營、物流、人力資源等方面，采取很多優化措施，只有優化才可能快速推進。但5年內即到2006年做到500億是不可能的，推遲兩三年或許有可能。
徐剛進一步分析說，按照歐美的通行理論，規模可以帶來效益。實際上，這一理論只在歐美這種充分工業化、市場化的地區才能有效。但中國目前的情況與美國的情況畢竟是大不相同的，有規模不一定會帶來效益。比如在采購方面，按說一個公司銷售額越大，采購就越多，采購價也會越便宜。但由于中國的供應鏈是地區性的。一個全國性的連鎖企業面對的并非是一個供貨商，每一種產品在每一個地區都有代理，采購只能在一個一個地區進行。所以，一個年銷售額100億元的公司與一個年銷售額10億元的公司在采購成本上是一樣的。這等于每開辟一個地區供應鏈都是從頭做起。
讓人才把根留住
雖然現在已經是興萬家的一個小股東，但因為這么多年一直都是職業經理人，所以徐剛稱自己職業經理人的心態并沒有變。只是現在在決策層面的參與比較深了，不像在華潤萬佳在操作層面參與得比較多。而目前這種職業經理人與投資人的雙重角色，也使得他對于經理人與投資人的關系有了貼身的理解。
從萬佳到華潤萬佳，對職業經理人命運的體味，使他領略到了資本的脾氣有多大，而雙方的認同度又是多么重要。他強調說，這里面的關鍵是經理人與投資人在價值趨向和行業認同度上要基本一致。如果投資人把他投資的行業看作是一個短期內能夠迅速擴大贏利的行業，通常大家就會不歡而散。如果選擇一個中長期的戰略，通過技術的提升，穩扎穩打地去推進規模擴大，進而實現贏利，這是有可能的。
對于興萬家，徐剛認為與目前的投資人對行業頗有共識，相互間遵循一條定律，那就是投資人對日常的經營、決策不再參與。而且，合作的前提是有一套完整、規范的游戲規則，所以操作上不會有太多的問題。
徐剛認為，企業擴張很重要的是管理人才要跟得上。目前國內零售業競爭比較激烈，人才缺乏，流動性又很強。據了解，興萬家為了留住人才，已將30％的股份給了管理層。明后年將采取期權的方式，讓門店管理人員持股，然后再向一線員工推進。興萬家將以此來從內部培養自己的管理人才，確保人才鏈的無縫鏈接。
做中國最好的超市
“目前中國零售業的競爭并沒有到白熱化的狀態。”徐剛認為，中國零售企業的發展空間還很大。比如，近年來中外零售企業都在搶開大賣場，但大賣場的發展給綜合超市和社區購物中心留下了許多空白點。
歐美式的大賣場，它滿足消費者的第一核心需求是價格；第二是選擇，商品豐富又要有選擇性。但這類店對周圍的人口的密集性、店鋪資源、投資要求都非常高。如果選址好的話，肯定是贏利的，選不好的話，虧損也很容易。目前一些中心城市連鎖大賣場的平均毛利率不佳就是例證。
并不是越大的超市經營效率就越高，相反那些能夠快速響應消費者需求的超市生存活力較強。依據這一原則，徐剛將興萬家的經營思想確定為采用更貼近大眾消費的創新經營方式，致力于將商品與消費者更有效地連接起來，快速響應并一站式滿足消費者在日常生活用品和休閑方面的生活需求。昨天開業的興萬家首家分店——興萬家景田社區店，就是這種新興業態的樣板。他說，興萬家將主推的4000至6000平方米的綜合性超市，能夠極大滿足消費者要求“鄰近”的核心需求，讓消費者每天吃的、用的這些快流品的需求，都能從這里獲得。而且，這些店鋪資源比較容易獲取，在臨近大型住宅社區的地方選址，有1萬戶居民就可支撐。目前興萬家在深圳已經簽約了6個店址。
興萬家另一個支柱業態社區購物中心，則是從“萬佳模式”優化過來的，面積一般在1.5萬平方米至2萬平方米之間，以社區為主，輻射廣，主要是滿足消費者在價格及選擇方面的需求。
利潤的最大化在哪兒
“興萬家的目標不是追求數量而是追求質量，最終目標是做成中國最好的超市公司。”徐剛對“最好”的詮釋是：最高的單店面積營業額、最高的利潤率、最快的商品周轉率、最佳的存貨控制和最低的費用率。當然，最專業化的員工隊伍是最基礎的。
綜合超市的毛利率高不高，關鍵在采購環節上。由于綜合超市銷售的商品利潤率不高，興萬家將主要依靠高周轉率來獲取利潤，同時還要通過采購渠道的改變以及降低運營成本來獲取利潤的最大化。
徐剛分析說，目前中國供應鏈的情況跟歐美國家不同：第一，絕大多數生產廠家不愿意做末端，不愿面對零售業，它通常在很多地區都有區域代理商在做它的產品增銷。第二，它的定價策略也是有區域性的，廠家的定價策略基本上是依據這個城市的發達程度以及市民的收入水平。這樣看來，中國的供應鏈還是區域性的，并沒有像歐美形成的全國供應鏈。所以在一個區域構筑好一個供應鏈的平臺，再向外發展是非常關鍵的。
因此，目前以華南為根據地的興萬家，將主要在采購渠道上下功夫，改變原來過于依賴深圳當地的供應商的格局，逐步面向全國采購，不斷向供應鏈的上端延伸。對像可口可樂，寶潔等，要求做直供，對百貨、生鮮等商品，也力爭盡快走到最上端。當然，對于不同的供貨商以及不同供貨商平臺，興萬家會采取不同的采購方式。徐剛表示，今年年底，準備開始做一個小規模的物流配送中心，明年二三月份正式投入使用。這個小規模的物流中心一定是24小時通過式的，而不是像許多企業的倉儲式模式。
目前的市場態勢是零售商急劇膨脹，供貨商勢單力薄，單體太小，難以跟上連鎖企業的發展，但供應商已露出整合的跡象。徐剛表示，興萬家會觀察這一整合進程的快慢，決定自己在跨區域發展戰略上，是大跨度地跨區域還是做鄰近區域的逐漸推進。
作為一家新公司，興萬家給自己確立的目標是，在發展戰略上，在2004年底，銷售額能夠超過15億元。從2005年開始，將在資本運作上、在并購上做一些嘗試，進而推進跨區域的大發展。
“我們倡導的文化就是要做最好的超市，也一定能夠成為中國最大的超市。”徐剛對未來充滿信心。
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