原華潤萬佳總經(jīng)理徐剛的辭職出走，曾經(jīng)引起業(yè)內(nèi)人士的種種猜測和聯(lián)想。如今，在徐剛出走后創(chuàng)辦的新店興萬家開張之際，他向本報(bào)記者獨(dú)家披露了退出華潤萬佳的原因、創(chuàng)辦新店的內(nèi)幕以及對相關(guān)問題的看法。
走出華潤帝國的徐剛，終于在眾人的期待中，托著一個(gè)新的商業(yè)品牌——興萬家再次登上了中國的零售舞臺。至此，備受業(yè)界關(guān)注的徐剛離開華潤萬佳之后的去向終于水落石出。
8月28日，徐剛新創(chuàng)辦的興萬家第一家分店在深圳的紅荔西路魯班大廈裙樓開張營業(yè)。在此前4天，8月24日，徐剛在忙碌的間隙接受了本報(bào)記者的獨(dú)家專訪。直來直去的他，仍不失軍人的豪爽。
何以退出華潤萬佳
細(xì)心的人們發(fā)現(xiàn)，“興萬家”是“新萬佳”的諧音。似乎并非巧合，其中飽含著原萬佳團(tuán)隊(duì)對深圳萬佳百貨的眷念之情。更巧的是，來自華潤集團(tuán)網(wǎng)站的訊息說，“華潤萬佳”將更名為“華潤萬家”。但人們至今尚未看到正式更名的消息。華潤高層人士曾表示這并沒有要與徐剛“興萬家”針鋒相對的意思，而重出江湖的徐剛對此也沒有太多理會。“興萬家”按既定計(jì)劃在“8.28”這個(gè)吉祥的日子亮相。
徐剛和他的“興萬家”都已浮出水面，但關(guān)于“徐剛和華潤萬佳究竟發(fā)生了什么”仍然為許多人所關(guān)注。
自始至終，華潤方面并沒有發(fā)布什么正式的言辭，但之后華潤高層的言談話語間仍然表露出對徐剛“遲遲未能將由國際顧問設(shè)計(jì)的一套管理、物流模式引入萬佳”的不滿。“做一個(gè)店還可以，但在區(qū)域發(fā)展上，其領(lǐng)導(dǎo)能力和前瞻性則不足。”寧高寧似乎改變了當(dāng)初對“華潤萬佳總經(jīng)理”——徐剛的高度評價(jià)。
但時(shí)至今日，在業(yè)內(nèi)甚至連華潤萬佳現(xiàn)在的一些員工仍然對徐剛為華潤萬佳打下的根基贊賞有加：“是他率領(lǐng)華潤萬佳在2002年創(chuàng)下85.9億元的銷售佳績，華潤萬佳今日利潤的主要來源還是依賴于徐剛打造的18個(gè)萬米以上的萬佳店！”
在沉默了8個(gè)月后，徐剛在平靜中坦露了他從華潤出走的原因，同時(shí)也讓人們感受到了這位未被華潤文化“同化”了的血性漢子仍然對華潤萬佳未來的關(guān)注。
在華潤氛圍中度過15個(gè)月的徐剛對華潤文化感受很深。他說，華潤的文化，是一個(gè)比較強(qiáng)勢的文化。華潤在不長的時(shí)間里四面出擊，并購了啤酒、制藥、紡織、零售等行業(yè)的企業(yè)，的確令人敬佩。5年時(shí)間里在內(nèi)地再造一個(gè)華潤的壯志，更讓人鼓舞。但它的強(qiáng)勢文化要求被并購的企業(yè)必須在短期內(nèi)融入華潤的同化體，并創(chuàng)造出高效的業(yè)績，顯然有些強(qiáng)人所難。
這種急切的績效文化，帶到再造一個(gè)華潤的戰(zhàn)略中，就產(chǎn)生了華潤為充當(dāng)零售業(yè)龍頭而制定的“超常規(guī)發(fā)展”計(jì)劃——“四個(gè)五”工程（5年時(shí)間，投資50億，營業(yè)額達(dá)到500億，實(shí)現(xiàn)利潤5個(gè)億）。
徐剛認(rèn)為，如果把多年形成的強(qiáng)勢文化或定式的做法，套到華潤新從事的零售領(lǐng)域的話，會有很多問題。實(shí)際上,華潤做零售業(yè)這一行時(shí)間并不長，對行業(yè)的了解可以說比較淺。華潤在2001年的零售業(yè)銷售額只有48億元，要在5年之內(nèi)從48億一下子跳到500億，況且還要求超過10％年回報(bào)率。這種神話般的夢想，幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。
第一，萬佳被華潤收購后由原來單業(yè)態(tài)的區(qū)域性公司，迅速變成一個(gè)跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)擴(kuò)張的公司，肯定得有一個(gè)適應(yīng)過程。
第二，大量投資開新店，必然帶來折舊攤銷增加的問題。徐剛表示，他臨走的時(shí)候，華潤萬佳折舊攤銷占營業(yè)額的比例已經(jīng)由原來萬佳的1.2％急劇上升了幾倍。對于微利的零售行業(yè)來說，折舊攤銷占到這么大比例，這對華創(chuàng)股市報(bào)表已是一個(gè)影響。
當(dāng)然，人力資源也是一個(gè)很大的問題。比如，華潤萬佳去年提出，計(jì)劃今年在華南、華東、華北開出超過5000平方米以上的店70家，但是內(nèi)部的人力資源就成問題。
徐剛直言，這些在認(rèn)識上的巨大差距，使他很難融合到華潤的氛圍中去。所以，離開，成為他自然的選擇。
說到物流戰(zhàn)略，徐剛有些不知從何說起了。他表示，實(shí)際上，華潤萬佳從來就沒有物流戰(zhàn)略，請羅蘭貝格為華潤萬佳所做的五年發(fā)展戰(zhàn)略里面，并沒有做過任何物流戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，甚至連一些戰(zhàn)術(shù)上的東西都沒有。
現(xiàn)在作為局外人，徐剛也很中肯地對華潤萬佳“四個(gè)五”工程提出了自己的建議。
他認(rèn)為，首先必須對現(xiàn)有超市在采購、運(yùn)營、物流、人力資源等方面，采取很多優(yōu)化措施，只有優(yōu)化才可能快速推進(jìn)。但5年內(nèi)即到2006年做到500億是不可能的，推遲兩三年或許有可能。
徐剛進(jìn)一步分析說，按照歐美的通行理論，規(guī)模可以帶來效益。實(shí)際上，這一理論只在歐美這種充分工業(yè)化、市場化的地區(qū)才能有效。但中國目前的情況與美國的情況畢竟是大不相同的，有規(guī)模不一定會帶來效益。比如在采購方面，按說一個(gè)公司銷售額越大，采購就越多，采購價(jià)也會越便宜。但由于中國的供應(yīng)鏈?zhǔn)堑貐^(qū)性的。一個(gè)全國性的連鎖企業(yè)面對的并非是一個(gè)供貨商，每一種產(chǎn)品在每一個(gè)地區(qū)都有代理，采購只能在一個(gè)一個(gè)地區(qū)進(jìn)行。所以，一個(gè)年銷售額100億元的公司與一個(gè)年銷售額10億元的公司在采購成本上是一樣的。這等于每開辟一個(gè)地區(qū)供應(yīng)鏈都是從頭做起。
讓人才把根留住
雖然現(xiàn)在已經(jīng)是興萬家的一個(gè)小股東，但因?yàn)檫@么多年一直都是職業(yè)經(jīng)理人，所以徐剛稱自己職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)并沒有變。只是現(xiàn)在在決策層面的參與比較深了，不像在華潤萬佳在操作層面參與得比較多。而目前這種職業(yè)經(jīng)理人與投資人的雙重角色，也使得他對于經(jīng)理人與投資人的關(guān)系有了貼身的理解。
從萬佳到華潤萬佳，對職業(yè)經(jīng)理人命運(yùn)的體味，使他領(lǐng)略到了資本的脾氣有多大，而雙方的認(rèn)同度又是多么重要。他強(qiáng)調(diào)說，這里面的關(guān)鍵是經(jīng)理人與投資人在價(jià)值趨向和行業(yè)認(rèn)同度上要基本一致。如果投資人把他投資的行業(yè)看作是一個(gè)短期內(nèi)能夠迅速擴(kuò)大贏利的行業(yè)，通常大家就會不歡而散。如果選擇一個(gè)中長期的戰(zhàn)略，通過技術(shù)的提升，穩(wěn)扎穩(wěn)打地去推進(jìn)規(guī)模擴(kuò)大，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)贏利，這是有可能的。
對于興萬家，徐剛認(rèn)為與目前的投資人對行業(yè)頗有共識，相互間遵循一條定律，那就是投資人對日常的經(jīng)營、決策不再參與。而且，合作的前提是有一套完整、規(guī)范的游戲規(guī)則，所以操作上不會有太多的問題。
徐剛認(rèn)為，企業(yè)擴(kuò)張很重要的是管理人才要跟得上。目前國內(nèi)零售業(yè)競爭比較激烈，人才缺乏，流動性又很強(qiáng)。據(jù)了解，興萬家為了留住人才，已將30％的股份給了管理層。明后年將采取期權(quán)的方式，讓門店管理人員持股，然后再向一線員工推進(jìn)。興萬家將以此來從內(nèi)部培養(yǎng)自己的管理人才，確保人才鏈的無縫鏈接。
做中國最好的超市
“目前中國零售業(yè)的競爭并沒有到白熱化的狀態(tài)。”徐剛認(rèn)為，中國零售企業(yè)的發(fā)展空間還很大。比如，近年來中外零售企業(yè)都在搶開大賣場，但大賣場的發(fā)展給綜合超市和社區(qū)購物中心留下了許多空白點(diǎn)。
歐美式的大賣場，它滿足消費(fèi)者的第一核心需求是價(jià)格；第二是選擇，商品豐富又要有選擇性。但這類店對周圍的人口的密集性、店鋪資源、投資要求都非常高。如果選址好的話，肯定是贏利的，選不好的話，虧損也很容易。目前一些中心城市連鎖大賣場的平均毛利率不佳就是例證。
并不是越大的超市經(jīng)營效率就越高，相反那些能夠快速響應(yīng)消費(fèi)者需求的超市生存活力較強(qiáng)。依據(jù)這一原則，徐剛將興萬家的經(jīng)營思想確定為采用更貼近大眾消費(fèi)的創(chuàng)新經(jīng)營方式，致力于將商品與消費(fèi)者更有效地連接起來，快速響應(yīng)并一站式滿足消費(fèi)者在日常生活用品和休閑方面的生活需求。昨天開業(yè)的興萬家首家分店——興萬家景田社區(qū)店，就是這種新興業(yè)態(tài)的樣板。他說，興萬家將主推的4000至6000平方米的綜合性超市，能夠極大滿足消費(fèi)者要求“鄰近”的核心需求，讓消費(fèi)者每天吃的、用的這些快流品的需求，都能從這里獲得。而且，這些店鋪資源比較容易獲取，在臨近大型住宅社區(qū)的地方選址，有1萬戶居民就可支撐。目前興萬家在深圳已經(jīng)簽約了6個(gè)店址。
興萬家另一個(gè)支柱業(yè)態(tài)社區(qū)購物中心，則是從“萬佳模式”優(yōu)化過來的，面積一般在1.5萬平方米至2萬平方米之間，以社區(qū)為主，輻射廣，主要是滿足消費(fèi)者在價(jià)格及選擇方面的需求。
利潤的最大化在哪兒
“興萬家的目標(biāo)不是追求數(shù)量而是追求質(zhì)量，最終目標(biāo)是做成中國最好的超市公司。”徐剛對“最好”的詮釋是：最高的單店面積營業(yè)額、最高的利潤率、最快的商品周轉(zhuǎn)率、最佳的存貨控制和最低的費(fèi)用率。當(dāng)然，最專業(yè)化的員工隊(duì)伍是最基礎(chǔ)的。
綜合超市的毛利率高不高，關(guān)鍵在采購環(huán)節(jié)上。由于綜合超市銷售的商品利潤率不高，興萬家將主要依靠高周轉(zhuǎn)率來獲取利潤，同時(shí)還要通過采購渠道的改變以及降低運(yùn)營成本來獲取利潤的最大化。
徐剛分析說，目前中國供應(yīng)鏈的情況跟歐美國家不同：第一，絕大多數(shù)生產(chǎn)廠家不愿意做末端，不愿面對零售業(yè)，它通常在很多地區(qū)都有區(qū)域代理商在做它的產(chǎn)品增銷。第二，它的定價(jià)策略也是有區(qū)域性的，廠家的定價(jià)策略基本上是依據(jù)這個(gè)城市的發(fā)達(dá)程度以及市民的收入水平。這樣看來，中國的供應(yīng)鏈還是區(qū)域性的，并沒有像歐美形成的全國供應(yīng)鏈。所以在一個(gè)區(qū)域構(gòu)筑好一個(gè)供應(yīng)鏈的平臺，再向外發(fā)展是非常關(guān)鍵的。
因此，目前以華南為根據(jù)地的興萬家，將主要在采購渠道上下功夫，改變原來過于依賴深圳當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商的格局，逐步面向全國采購，不斷向供應(yīng)鏈的上端延伸。對像可口可樂，寶潔等，要求做直供，對百貨、生鮮等商品，也力爭盡快走到最上端。當(dāng)然，對于不同的供貨商以及不同供貨商平臺，興萬家會采取不同的采購方式。徐剛表示，今年年底，準(zhǔn)備開始做一個(gè)小規(guī)模的物流配送中心，明年二三月份正式投入使用。這個(gè)小規(guī)模的物流中心一定是24小時(shí)通過式的，而不是像許多企業(yè)的倉儲式模式。
目前的市場態(tài)勢是零售商急劇膨脹，供貨商勢單力薄，單體太小，難以跟上連鎖企業(yè)的發(fā)展，但供應(yīng)商已露出整合的跡象。徐剛表示，興萬家會觀察這一整合進(jìn)程的快慢，決定自己在跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略上，是大跨度地跨區(qū)域還是做鄰近區(qū)域的逐漸推進(jìn)。
作為一家新公司，興萬家給自己確立的目標(biāo)是，在發(fā)展戰(zhàn)略上，在2004年底，銷售額能夠超過15億元。從2005年開始，將在資本運(yùn)作上、在并購上做一些嘗試，進(jìn)而推進(jìn)跨區(qū)域的大發(fā)展。
“我們倡導(dǎo)的文化就是要做最好的超市，也一定能夠成為中國最大的超市。”徐剛對未來充滿信心。
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