“人人樂超市”十幾年的成長史，可以說是一部“愛拼才會贏”的何金明斗爭史
13年前，人人樂超市在深圳開業(yè)。這家當時名不見經(jīng)傳的小店，先后與家樂福、沃爾瑪比鄰而立，為了生存，他們被迫正面對抗外資零售大鱷，不僅沒被打垮，反而越戰(zhàn)越勇，一步步奠定了如今本土“超市王”的地位。
“零售狙擊手”人人樂即將在1月18日上市，按照30元的每股價格估算，創(chuàng)始人何金明的家族財富將攀升到90億元。
2009年12月24日，人人樂上海路演會，一貫低調(diào)的董事長何金明首度對外界披露他大戰(zhàn)國際零售巨頭的傳奇經(jīng)歷。
家樂福蹲點37天
“拿來主義”打響第一槍
1996年，已經(jīng)44歲的深圳市金屬交易所總經(jīng)理何金明，在一次歐洲培訓(xùn)時發(fā)覺超市行業(yè)的潛力后，便下海在深圳南山區(qū)開了家2600米的小超市（即人人樂南油店），每天銷售額6萬多，小日子過得挺滋潤。
好景不長，3個月后，全球第二大零售商家樂福進駐南山，與人人樂相距僅2.5公里。3公里內(nèi)不允許同行的存在，這是家樂福一貫的競爭原則。
“當天我們的銷售就從6萬多掉到了4萬多，緊接著每天都在掉，不到一個星期，我們的銷售額就掉到了不足兩萬。”
是關(guān)門歇業(yè)還是繼續(xù)維持，何金明面臨艱難的抉擇。當時，支持他堅持下去的原因很樸素，把開超市的100萬貸款還上。
他和他的團隊注意到了一件事：家樂福的促銷是鋪天蓋地的，人人樂的促銷則是在超市門外放個轉(zhuǎn)盤，掛個橫幅，上面寫：大轉(zhuǎn)盤天天轉(zhuǎn)，好運能得五百塊。每天拿五百塊送給一個顧客，大量的顧客沒有得到實惠，只刺激個別顧客的投機心理，不敗才怪。
“只有快速地學(xué)習(xí)家樂福，把經(jīng)驗和知識拿過來，從門外漢變成門內(nèi)漢，才是唯一成就我們的辦法。”何金明為人人樂的生存想到了應(yīng)急的辦法。
從那天起，何金明成為了家樂福每天出入的第一個顧客和最后一個顧客。為了方便記錄，他在家樂福對面的米粉鋪租了張桌子，50塊一天，每隔十分鐘出來記錄一次，記完又跑回去繼續(xù)觀察，在蹲點的37天里，他對家樂福的觀察心得寫滿了400多頁紙。
“家樂福的碗是非常有形象地豎立陳列，我們只是平放在上面。他們的拖鞋是掛起來的，我們就是亂七八糟地堆著的。”何金明在細節(jié)上尋找著差異。
家樂福是第一個在中國把生鮮引進超市的，這讓何金明納悶，超市里怎么能做菜市場呢，于是他又偷偷地跑到家樂福的后臺，趁工作人員不備，把冷庫打開細細端詳，很快就被發(fā)現(xiàn)。“哎，你在干什么？”他裝傻充愣：“對不起，我走錯路了。”
很快，家樂福的店長戴爾頓也知道了這個“常客”，無奈派了兩個便衣對他盯梢，結(jié)果兩人不打不相識，反倒成為了朋友。
回顧那37天，何金明感慨，學(xué)到了很多，但僅僅是表面，“依葫蘆畫瓢”后，顧客感覺人人樂越來越像家樂福，真正內(nèi)在的東西是在兩方開打后所汲取的。
“中國人最大的聰明就是變。學(xué)了就變，變得還比你快。”何金明在學(xué)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，家樂福在市場上變化速度之快是它的取勝之道，于是在學(xué)會了對方的經(jīng)營經(jīng)驗和專業(yè)促銷后，他就開始與家樂福展開“閃電戰(zhàn)”。
“他們的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變?nèi)巍Ｔ谒袌稣{(diào)查前按兵不動，他一走我就馬上調(diào)整計劃。”這樣的戰(zhàn)略迫使戴爾頓每天親自帶隊到人人樂兩趟，甚至早中晚三次走訪。
這場階段性的戰(zhàn)爭持續(xù)了一年半，最終的結(jié)果是人人樂銷售額從不足兩萬攀升到60多萬，家樂福則直瀉了一半的銷售額。為了避免惡性的價格戰(zhàn)導(dǎo)致毛利率下滑，雙方握手言和。
“這場競爭讓我們學(xué)會了家樂福的狼性文化，學(xué)會了強勢促銷，學(xué)會了在市場上每分每毫份額的堅決不讓。”何金明慶幸能夠在與強手競爭中取其所長。
冒險擴軍強勢促銷
沃爾瑪新店開業(yè)未占上風(fēng)
平息與家樂福的戰(zhàn)事后，人人樂的好日子并沒能維持多久，迎接它的是更嚴峻的生死考驗。
1999年6月，世界最大零售巨頭沃爾瑪宣布11個月后在距離人人樂南油店150米處開出一家2.1萬平米的大賣場，并表示會是亞洲地區(qū)面積最大最現(xiàn)代化的門店。
撤是當時的輿論主導(dǎo)。很多同行都來勸何金明，切勿拿雞蛋碰石頭：“人家是世界老大，你一家才開業(yè)3年、6800平米的店，怎么干得過人家2萬多平米的全球大店，它拿手指頭不費吹灰之力就能滅掉你。”
走還是留？何金明再次徘徊在十字路口，思量過后他選擇留下。
這次的原因不再如往昔那般簡單樸素，經(jīng)歷過與家樂福的一役后，何金明意識到，競爭是不可回避的，他希望通過這場競爭使人人樂更具生存能力。
“躲過了初一，也躲不了十五，不能永遠看著鬼子來了就跑，做個逃兵。危的反面就是機，度過這場危機后，我預(yù)感人人樂將會展現(xiàn)出非常好的發(fā)展契機。”何金明以此說服自己的團隊咬緊牙關(guān)把這場仗打下來。
他翻查了沃爾瑪在加拿大、墨西哥、德國三個國家的發(fā)展案例和報道，進行反復(fù)研究，總結(jié)出了其在全球戰(zhàn)略里的兩種打法：全面地重點打擊和重點地全面打擊。前者應(yīng)對強者，后者應(yīng)對弱者。
針對沃爾瑪?shù)膽?zhàn)術(shù)，何金明和他的團隊在制定競爭策略的過程中，發(fā)現(xiàn)力量懸殊是臨陣迎敵的最大問題。人人樂只有一家6800平米的店鋪，而沃爾瑪已經(jīng)在深圳開了五家門店，且即將開業(yè)的門店是23000平米。
“基本上就是一個排去攻打一個軍，如果不改變力量懸殊，再有好的戰(zhàn)略計劃，都必敗無疑。擴軍是必需的，如果把一個排至少擴到一個團，我們大概還有40％的操縱把握。”
此時，離沃爾瑪開業(yè)只有11個月，何金明迅速制定了擴軍策略：建二線保一線，建好后方兵工廠，確保一線的彈藥需求。
他解釋說，“建二線”就是必須在其他地區(qū)迅速開出新的門店，讓它產(chǎn)生利潤，去保證在一線和沃爾瑪?shù)母偁帲⑶遥�的選擇一定要選擇非競爭地帶。
經(jīng)過深思熟慮后，他首先將目標聚焦在深圳福田區(qū)，于1999年11月開了人人樂的深圳福田店。由于擔(dān)心福田店的選址失策，無法保證利潤，他又決定脫離深圳，跳到另一個二線城市以分散風(fēng)險。2000年4月，人人樂在廣東惠州又搶開了一家門店。
零售業(yè)一般不會在剛成立兩家店就選擇跨城市，并且在市場培育期，80％的大賣場是沒有利潤的。行業(yè)人士當時就判定，這是個損招，會令人人樂雪上加霜。
然而，惠州店開業(yè)第一天就人山人海，更令人大跌眼鏡的是當天竟然做出了將近400萬的銷售額，何金明暗自松了一口氣，南油店擁有了一個非常強大的兵工廠。
此時，距離沃爾瑪開業(yè)只有11天的時間了，卻發(fā)生了一件令何金明和他的團隊至今記憶猶深的事情。
財大氣傲的沃爾瑪并沒有把人人樂放在眼里，在距離人人樂超市13米處豎立了一塊大招牌：沃爾瑪向前100米。此舉讓人人樂的員工感到了羞辱，仿佛重重地挨了一拳。
何金明便借這個契機，把他的團隊帶到這塊招牌下，充分激發(fā)他們的情緒。他們大聲宣誓，一定要為民族商業(yè)爭這口氣。“沃爾瑪幫助我激勵了團隊，當晚，我們就用冷焊機把那塊招牌切了，用貨柜車把它拖到灘邊，沉到大海去了。”
緊接著，他們開始緊鑼密鼓地進行戰(zhàn)略研究。何金明預(yù)計，沃爾瑪對顧客產(chǎn)生的開業(yè)效應(yīng)將非常之大，要用促銷效應(yīng)來打掉它的開業(yè)效應(yīng)，就不能只用常規(guī)的促銷辦法。
一年多來學(xué)習(xí)家樂福的經(jīng)驗讓他茅塞頓開，想出了一個絕招：做購物節(jié)。
在沃爾瑪開業(yè)的第一周，人人樂進行了七天不同商品類別的購物節(jié)，比如生鮮購物節(jié)、食品節(jié)、洗化節(jié)、家電節(jié)。
“實際上我們很清楚，自己擁有的資源不如它，但傷其一指不如斷其一臂，只要高度集中，每天集中一處打，其他按兵不動，就有可能贏。”
“它有大炮，但是我們近距離攻擊，大炮沒法發(fā)揮作用。”何金明表示，這招讓沃爾瑪始料未及，急忙跟著人人樂進行調(diào)整，但此時競爭開業(yè)的效應(yīng)已經(jīng)基本被人人樂的猛烈攻勢所抵消了。
戰(zhàn)場上誰掌握了這場戰(zhàn)役的主動權(quán)，誰就一定能取得這場戰(zhàn)役的勝利。我們用集中優(yōu)勢攻其一部的辦法，就牢牢地掌握了競爭的主動權(quán)。以我之強攻其之弱，就能制勝。何金明這樣總結(jié)這場人人樂歷史上的經(jīng)典戰(zhàn)役。
守住陣地擴軍
混淆視聽智斗沃爾瑪
6800平米的店怎么長期和沃爾瑪2萬多平米的店競爭？在狠狠給了沃爾瑪一個下馬威后，何金明又開始了新的擔(dān)憂。
擴建是當務(wù)之急。其實，早在沃爾瑪開業(yè)之前，就有專家建議何金明，先將人人樂進行擴建。但何金明考慮再三，遲遲沒有行動。
“當時輿論已經(jīng)站在沃爾瑪這邊，我們擔(dān)心一裝修，就會讓他們誤會我們由于不敵競爭而關(guān)門歇業(yè)，對顧客和供貨商造成不好的形象。我只能先用一個團的力量來阻擊它，擋住后才考慮擴軍。”
選擇擴軍的時候，就是守住陣地的時候。沃爾瑪開業(yè)兩個月后，何金明和他的團隊認為時機已經(jīng)成熟，便開始籌備閉門擴建的戰(zhàn)略。
在關(guān)門裝修之前，人人樂用了十天的時間向沃爾瑪全線發(fā)起了價格攻擊，27000多種商品全線降價，到了第十天甚至有的商品已經(jīng)打了5折，毛利率只有2％。不出何金明的預(yù)料，沃爾瑪不得不接受直面競爭，對商品進行了大幅降價。到了第十天，人人樂突然宣布，關(guān)門裝修，這讓沃爾瑪措手不及。
“我們策劃的時候就想過，沃爾瑪接下來可能會有兩種反應(yīng)。第一種，他一看上當，趕快把價格調(diào)起來，反差太大會令沃爾瑪丟掉顧客形象。第二種，不把價格迅速調(diào)整而慢慢回調(diào)，同樣中了我的計，高射炮打蚊子——白打，放空炮，消耗它的彈藥。”何金明得意地說。
結(jié)果，沃爾瑪走的是第二招，沃爾瑪華南區(qū)市場總監(jiān)李慶權(quán)后來告訴何金明，降價的損失高達五六百萬，他差點落得被公司開除的下場。
第一招布局成功后，何金明和他的團隊開始實施第二招。
在零售行業(yè)，一般開新店的周期是4個月，最快的也不會超過3個月。何金明卻向員工提出，爭取一個月就裝修完畢。
他又通過供貨商放風(fēng)來迷惑沃爾瑪。“供貨商是零售業(yè)信息的最佳傳遞者。我跟他們說，人人樂四個月以后重新開業(yè)，麻煩你們四個月以后準備商品。這個信息就很快傳到沃爾瑪那里去了。”
沃爾瑪瞅準人人樂還有四個月的裝修時間，便迅速把商品價格上調(diào)。而人人樂的員工卻在瘋狂趕工。他們不出賣場不洗澡，在空調(diào)的風(fēng)管上面鋪上紙皮，輪流在上面睡一兩個小時，最后竟創(chuàng)造了21天擴建成功的奇跡。
沃爾瑪也很擔(dān)心對手的擴建進程，每天都派人打探店鋪的裝修情況。何金明為了麻痹對方，所有設(shè)備都選擇凌晨時段運入，然后便“閉門造車”。他故意在門店的卷閘門外面堆著垃圾不運走，其實所有的商品已經(jīng)上架，促銷價格都安排好。
“所有的機關(guān)槍、高射炮、彈藥都準備充足了，但沃爾瑪看到的始終是我們的建筑垃圾。所以他們不慌不忙，沒有準備，價格還在往上抬。”
21天以后，人人樂突然在蛇口電視臺和深圳的大小報紙上刊登廣告：人人樂明天開業(yè)。這天晚上，卷軸門前的垃圾終于全部清走，第二天清晨閘門一開，寬敞的購物大廳里燈火通明，促銷的商品琳瑯滿目，價格非常地優(yōu)惠，而沃爾瑪則因為沒有防備，又一次被“狡猾”的人人樂算計了。
沃爾瑪中國前營運總監(jiān)李成杰不得不承認：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂。”
蜂窩式擴張
家樂福西安店被逼關(guān)門整頓
當人人樂憑借三間店在深圳站穩(wěn)腳跟后，何金明在同高層討論下一步戰(zhàn)略時，提出了“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的口號，引來了一片噓聲。僅開了三家店就想打入全國，他的團隊一致認為絕對不可能。
而何金明卻認為，一個企業(yè)在初創(chuàng)期，如果沒有一個好的戰(zhàn)略做支撐，這個企業(yè)會消耗掉有利于他成長的市場時期，堅持要跨區(qū)域發(fā)展。
人人樂恰恰特意避開東部，制定了“走中部延伸兩翼”的戰(zhàn)略部署。“當時我們的實力是不夠去攻打?qū)κ址烙顝姷牡胤健！焙谓鹈鹘忉屨f。
他把中國分成六大區(qū)塊，華南、西南、西北、華北、東北、華東，并在每個板塊中制定一個區(qū)域中心。華南中心是廣州，西南中心在成都，西北中心在西安，華北中心特意避開競爭激烈的北京而選擇了天津。
占領(lǐng)戰(zhàn)略區(qū)域中心，就能形成這個區(qū)域的優(yōu)勢。人人樂將異地擴張的第一站選擇在西安。2000年12月24日，人人樂走出廣東，西安購物廣場開業(yè)。
當?shù)氐恼苍谶@個時候，給予了人人樂非常誘惑的優(yōu)惠政策去從事房地產(chǎn)開發(fā)。是集中所有資源智慧去經(jīng)營我們的零售業(yè)，還是學(xué)習(xí)同行走多元化經(jīng)營？
何金明沒有多想就拒絕了盛情邀請，仍然潛心于在西安做強。他提出了新的戰(zhàn)略調(diào)整思路：要么不進，要進就數(shù)一數(shù)二。拳頭要么不伸，伸出去就一定要在地上砸個坑。
當人人樂在西安開到第7家店，形成絕對優(yōu)勢，他才開始移師南下，攻打成都。2003年，人人樂先后進入成都、天津等區(qū)域戰(zhàn)略中心開設(shè)賣場。
2005年，家樂福高調(diào)進入西安，提出三年內(nèi)在西安市開27家賣場，人人樂與家樂福再次狹路相逢。而令人瞠目結(jié)舌的是，人人樂花了10個多月的時間，讓家樂福進入西安的第一家店關(guān)門歇業(yè)了。
這是家樂福進駐中國后的第一次關(guān)店。西安店的店長和相關(guān)高層被全體免職，店長由于找不到失敗的原因，氣急敗壞地帶領(lǐng)管理團隊在西安最繁華的東大街舉牌抗議，并把責(zé)任歸結(jié)于上帝。家樂福的全球總裁貝鶴能也對此琢磨不透，曾經(jīng)特意請教何金明個中緣由。
“原因很簡單，我們在西安已經(jīng)開了7家分店，形成了拳頭，你只伸出了一個指頭，我這個拳頭想怎么打就怎么打。就好比家樂福是一匹狼，但是十幾條惡狗撲上來狼也招架不住。”何金明說。
何金明表示，在13年的時間里，人人樂基本完成了在全國構(gòu)建華南、華北、西南、西北這四個戰(zhàn)略區(qū)域的構(gòu)想，目前在華南區(qū)擁有51家門店，西北區(qū)擁有18家大型門店，西南區(qū)擁有17家大型門店，在華北區(qū)擁有8家門店。”
人人樂此次募資將用于廣州配送中心項目和西安賽高店物業(yè)產(chǎn)權(quán)購置項目，同時在廣西新增8家，湖南新增4家、陜西新增17家、四川新增12家、天津新增6家、廣東新增22家連鎖超市，全部完成后，總分店數(shù)將超過160家。
深圳零售協(xié)會秘書長花濤把人人樂的擴張比喻為“蜂窩式擴張”。由于中國的供應(yīng)商大部分是區(qū)域性的，真正的全國采購很難實現(xiàn)，所以必須謀求在區(qū)域中發(fā)展制勝。人人樂的做法就是在一個區(qū)域中打入一個點，成熟后迅速開店，供應(yīng)商的資源很快向它聚集，形成區(qū)域優(yōu)勢，即使不是最強最優(yōu)的，起碼也不弱。
“我們的企業(yè)文化里，有家樂福的狼性文化、促銷文化、市場的緊迫感文化，有沃爾瑪?shù)膱F隊建設(shè)文化、流程文化、系統(tǒng)管理文化，和我們自己的成本控制文化、快速學(xué)習(xí)快速應(yīng)變文化。把他們糅合在一起就是人人樂的文化。”何金明說。
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