新冠疫情依然是當下民生與經濟最受關注的熱搜詞，而受之影響，餐飲業差不多有九成以上的門店(被)關閉了堂食。

    眾所周知，餐飲業盈利的常規方式無非兩種，不過就是線下和線上而已。基于多數地方市政明確規定，餐飲業不得提供現場就餐服務，似乎經營的重擔全部落在了線上。而在多數餐飲人的常規思考中，線上幾乎就等于外賣。

    關于外賣，從業者看法不一，一派認為外賣不好做，給出的理由是平臺提點高，特殊時期訂單少，外賣騎手不足，送貨進不了小區，更包括員工回不來和其它不可控的安全問題等；在悲觀派的背后，我們也看到了一些努力求存的案例，如少部分餐飲人動員身邊的力量發朋友圈宣傳，提高促銷力度做外賣，讓員工幫忙帶貨等。

    此外，還有一些餐飲老板在試圖經營的時候還分出精力做愛心餐送往醫院，甚至支持員工去武漢做義工等，從多方操作方案的不同，我們看到了疫情之下餐飲業的經營百態。

    更重堂食導致多數餐飲人對線上探索不夠深入，單是發力外賣難以帶來正向營收

    說起新冠疫情帶來的灰犀牛效應(黑天鵝更多指事件本身，一般用于前期，灰犀牛更多指事件帶來的影響，一般用于后期)，很多人會不自知地將之與2002年的非典相比，確實，當時的非典也同樣導致了整個實體經濟的低迷。

    而從利的角度看，非典也促成了當時較為新穎的電商經濟，給物流、電商等行業帶來了巨量的資金流。可以看得出來，即使頭疼如灰犀牛，它帶來了一系列毀滅效應，也對整個行業形成了一定的升華式變革。

    在當下，似乎單單用“痛苦萬分”這個詞根本無法形容餐飲老板們的真實心情，我們得思考，為什么單單關閉了堂食，多數餐飲人居然陷入了生死存亡的境地？

    原因有二：一是堂食受阻是確切事實，二是行業對餐飲線上的諸多可能還停留在較為淺層的探索層面。

    從傳統餐飲再到新餐飲，業內認為餐飲業的核心一直在線下，也正是如此，才導致了餐飲業線上服務的“幼稚化”(比如說多數人認為餐飲線上就等于外賣，多數人單單是將堂食菜單復制到外賣平臺就認為餐飲業的盈利路徑已經布局完了)。

    舉個例子，同樣的產品，麥當勞外賣平臺的價格要比門店高出5到15元左右，再加上配送費，對于消費者來說，點一個外賣套餐比起堂食基本要多掏20元左右。

    這樣操作其實不是因為外賣成本更高，而是麥當勞也更希望顧客去線下門店消費，比如說配送員在麥樂送服務上，會給顧客附送一張線下體驗的優惠券，以展示價格落差，從而讓顧客到門店消費。

    不止麥當勞，其它品牌們也是這樣操作的，基于“堂食更優”的思維，我們在線下就能發現多數品牌青睞于開大店，因為其接納的顧客更多，主客關系也更緊密。包括在近期一些純外賣品牌逐漸開放堂食，也確實證明了堂食有著更高的可操作性。

    似乎我們可以認為“更重堂食的核心認定”讓品牌方并不怎么發力去探索“品牌+門店+外賣”的種種玩法，才會導致在當下多數人的認知中，“線上就等于外賣”這種淺層思維的存在。

    這個思維的弊端在當下被新冠疫情體現的淋漓盡致，如市政限制了品牌方現場餐飲服務的功能，這幾乎讓多數餐飲老板束手無策。

    為什么當下餐飲老板這么痛苦？原因不過是“堂食更優”的經驗邏輯受到了毀滅性的打擊，更要命的是，在疫情造成餐飲低迷的境地，老板們發現僅僅將外賣上線根本無法帶來正向的收入。

    單純的開源節流和簡化式堅守解決不了問題，門店需要對經營思路做進一步探索

    對比2002年的非典，這兩次疫情最大的區別在于：當下市政對餐飲業下達了“不得提供現場就餐服務”的通告，而2002年的非典只是提出了“分餐制”的建議而已。

    即使非典時期的堂食不被限制，但在當時，一整條街十幾家店也不過一兩家店開業而已，多數餐飲人表示，有時候開業一整個月，也不過接待寥寥數個顧客。

    既然堂食沒生意，餐飲人就得試圖探索堂食之外的種種可能。

    非典時期也有諸多新玩法，比如海底撈在沒有外賣平臺，甚至線上服務都不完善的2003年，其就率先做起了火鍋外送的生意，相關負責人表示，“顧客不上門，我們就送到顧客家里去”。

    向陽漁港在人人自危的非典時期認為，只要確保顧客是健康的，那么堂食接待自然不成問題，品牌方自費兩百萬購買了測溫系統(紅外線測溫儀器)投入門店使用，此舉使其成了業內第一家安心餐飲品牌。

    北京的胡大稍顯硬氣，高價買的菜低價或者降價賣給顧客。老板說，即使零利潤或者負利潤，也要讓顧客吃好飯。

    呷哺呷哺看到“分餐制”的政府指令，其結合自身優勢，打出了“一人一鍋，非典染不上”的標語，居然成了非典餐飲的代表。

    再看當下，西貝全國367家門店，其中43家正常營業(包括5家只經營堂食的機場店，其它外賣堂食同時上線)、192家只開外賣門店、132家閉店，其以外賣為突破口，調整外賣菜單，加大折扣力度以提高外賣客單價。

    吳國平把外婆家等一系列品牌幾乎全部關停，只留下一個名為“老鴨集”的品牌在做外賣。

    喜家德基于“好水餃不適合做外賣”的理念，對門店進行分批開業處理，并嚴控到店人數。

    在“不得提供現場就餐服務”指令下，似乎茶飲行業不受影響。在一些茶飲門店看來，顧客點餐即點即走“符合政策要求”，但行業也出了一些反例，如喜茶和Arabica咖啡近期開放堂食，但因引起規模性排隊而被公眾批評了。

    我們從第一次和第二次行業黑天鵝事件可以看出，開源節流不是問題的解決方式，堂食有風險，外賣也不是唯一的破局方法。問題還在于：無論在任何特殊時期，循規蹈矩式的慣例思考永遠無法解決任何問題。

    也就是說，僅僅是開源節流、僅僅是做外賣此類的堅守思維，基本無助于門店存活。